这个时候，比尔·盖茨意识到必须找到营销方面的高手来帮忙，经过四处打听，最终他将目光锁定到罗兰德·汉森身上，此人是“肥皂大王”尼多格拉公司的营销副总裁。因为汉森具有丰富的市场营销知识和经验，于是他把汉森引入微软。
当时微软的高层主管对盖茨的做法很不放心，因为汉森虽然是营销专家，但是对软件一窍不通。而盖茨认为，汉森虽然不懂软件，但是在公司广告、公关、产品服务，以及产品的宣传与推销方面，能起到十分重要的作用。
汉森进入微软之后，在营销方面得到了盖茨的大力授权，他也因此给那些只懂得软件、不懂市场的微软精英们上了一堂统一商标的课。在汉森的强烈建议下，微软公司所有的产品都要以“微软”为商标出现，不论是哪种类型的产品，都要打出微软的品牌。不久，微软在美国、欧洲乃至全世界被世人熟知，微软的产品也迅速被人接受，其市场占有率也迅速得以提升。
员工擅长做什么事情，你就把他擅长的工作方面的权力授予他，让他自主地完成相关的任务。这种做法是管理者在授权时必须重视的问题。
授权给有相关特长的员工，其实在某种程度上来看，也是授权给相关的专业性人员。比尔·盖茨之所以把营销方面的权力授权给汉森，是因为汉森是一位营销专家。同样的道理，在你的企业和团队中，也有一些人才是某方面的专才，如果你能发现他们的专业优势，并大胆地授权给他们，他们可能会给企业带来巨大的效益。
6.只需下达目标，不必布置细节
领导者管理企业的最佳手段是抑制过剩的权力欲，而不是放纵自己的权力欲。因为管理者是带领下属完成目标的领头羊，而不是通过个人能力实现目标的孤胆英雄。因此，通过合理授权，最大限度地挖掘和调动下属的积极性，是每个管理者都应该去做的事情。
大量的实践证明，一个成功的领导者往往是这样的：他们最大限度地把权力授予给下属，并全力支持下属的工作。他们相信自己的眼光，相信下属能把工作做好。
有一次，杰克·韦尔奇参观一个工厂里的生产线，他发现生产线上的工人没有任何权力，他们只是被动地、机械地重复同一个动作。韦尔奇问厂长：“你可不可以向工人授权，让他们有一些自主权？”厂长给出的答复是否定的。
韦尔奇向厂长提出了一个设想：“给每个工人的操作台上设计一个按钮，当他们想休息时，按一下按钮，就可以停下来休息，如果有精神，就可以一直干，甚至可以让传送带加快速度，当然，流程也要稍微改变一下。”
遗憾的是，没有人同意韦尔奇的这个设想，但是他决定试一试。实验结果如他所料，生产效率有了很大的提高。在通用公司，几乎所有的工厂在处理每一件事情时，都是以生产部门为单位的，各个小组协同作战，而不是把工人安排在生产线上，让他们以生产线为单位。
员工不是机器，不是工具，即便是生产线上的员工，也需要一定的自由权限。当他们疲惫时，可以停下来喘息；当他们精神抖擞时，可以加快工作速度。这种对自由的渴望，是每个员工都具有的心理。杰克·韦尔奇的实践证明，把决策权尽量下放给那些做事的员工，可以极大地提高做事的效率，因为他们最了解自己的工作，了解真相。
荷兰控股公司是一家经营能源和消费品的企业。1995年，公司的销售额高达110亿美元，利润为315亿美元。在老板范·弗利辛根的正确经营和管理下，借助优秀人才的力量，使得公司的销售额大幅度提高。
范·弗利辛根的高明之处在于给属下更大的权力，让他们发挥巨大的能量。在他看来，给属下一些权力可以让属下承担更多的责任，还可以得到应有的回报。
在范·弗利辛根实施放权管理之前，分布在世界各地的分公司的管理者，主要任务是执行总公司的决定。但是他们对具体的执行过程和执行结果并不重视，每个人都认为这不是自己的责任。为了扭转这一个格局，范·弗利辛根把90%的权力下放给各个分公司的管理者，这些权力包括革新、创业等多个方面。当然，90%权力下放的同时，也意味着90%的责任下放，总公司只承担10%的权责。
权力下放之后，总公司对分公司的管理层表现出了充分的信任。在范·弗利辛根看来，既然权力下放了，就应该信任员工，让他们独当一面。在员工中，有些人精明能干，具有强烈的进取心和责任心。对于这类员工，公司从来不会指手画脚，而是给他们足够的空间发挥。
范·弗利辛根说：“员工是真正在赚钱的人，你可以向他们提问，但是他们需要自己去摸索，而不需要别人去为他们安排一切。”任何时候，他都非常信任员工。有时候，某些部下会写信给他请求帮助，但他总是在回信里写上自己的意见，并加上一句：“我也认为这个问题很棘手，祝你成功。”
通过合理授权，使权力层层下放，让每个部门都有了主动权，使他们能够根据自己的实际情况制定相应的决策，让每个人都切实地负起责任，而且由于决策是自己做的，因此，他们都愿意为自己的决策负责。公司最高管理者只需把握投资和财务等方向性的决策权力，起到应有的引导和监督作用，就可以保证公司在大的方面的正确走向。
不过，有两个问题值得管理者们注意，第一个问题是，合理授权，重在“合理”，即授予员工的权限应该与具体工作相匹配，既不能权力过小，也不能权力过大。第二个问题是，合理授权之后，绝不要干涉员工。下面我们来逐一分析这两个问题。
首先，关于授权的“合理”性问题，有这样一个案例：
赵总属下有几名得力的中层管理者，他对这几位管理者都非常信任，经常把公司一些较为重要的事务交给他们。只不过，赵总授权时有一个特点，那就是授权过多。
比如，公司有个重要客户需要公关，赵总会对一位中层说：“这件事交给你了。”但是这位中层正在负责人才招聘工作，他去公关重要客户了，谁负责招聘工作呢？赵总说：“人才招聘工作继续由你负责。”可是这位中层除了负责招聘工作之外，还在负责采购工作，于是赵总又说：“采购工作继续由你负责。”
就这样，这位中层一下子负责3项工作，赵总给了他很大的权限：“有什么问题自己决定，需要资金直接找财务，就说我发话了。”但问题是，这位中层一人负责3项工作，明显力不从心……
在这个例子中，赵总给属下授权过多，导致属下压力过大，可能会累垮了属下，还会影响工作完成的质量。这种过度的授权，是每个管理者都要注意避免的。最好的做法是，一次只授予一种权利，让员工专注地完成目标，这样便于执行到位。
其次，关于授权之后绝不干涉的问题，我们也举一个例子：
希尔顿21岁那年父亲授权给他，让他担任一个旅店的经理。同时，转让了部分股权给他。然而，让希尔顿非常恼火的是，父亲虽然授权给他了，但经常干预他的工作。正是因为年轻时亲身体验了有职无权、处处受约束的感受，所以，当希尔顿后来掌权时，他在授权给他人时，只要做出授权决定，就会给下属全权。这样，被授权的下属也有机会充分施展自己的才华。
通过权力下放，可以表达对员工的信任，激起员工的积极性，使每个负责具体工作的员工，都把本公司的发展和前途看作自己的职责，使每一个拥有独当一面能力的人，都能充分发挥自己的才能和创造性。授权以后，绝不去干涉下属，这是管理者自信的表现，也是信任下属的表现。如果你不信任下属，就不要把权力授予他。
7.把握原则，让交办的工作有章可循
