要想把企业经营管理好，光有好的决策是不够的，还必须具备超强的执行力。联想集团总裁兼CEO杨元庆说过：“企业的成功，20%在决策，80%在执行。”可见，没有执行，再伟大的战略都等于零，没有执行企业就没有竞争力。因此，在执行的时候一定要以结果为导向，任何找借口、打折扣的执行都应该避免，坚决做到“不讲如果，只讲结果”。
1.没有执行，再好的战略都无法实施
在一份针对1000名职业经理人的问卷调查中，面对“如何落实公司的目标”这个问题，80%的经理人的回答显得语无伦次和空洞无物。他们多数这样回答：创造愿景、成立团队、授权员工等等。但是具体怎么做呢？他们没有提到，而问题恰恰就出在这里。
战略很重要，因为它意味着企业的发展轨迹；愿景规划也很重要，因为它是企业发展的方向；授权员工也很重要，它保证了每个员工都有展示自我才华的机会……但是不可否认的是，若想这些重要因素发挥作用，必须依靠执行力。如果没有执行力，那么所有卓越的方案都只是空谈，所有完美的计划都只是幻想。
埃克哈德·法伊弗原是康柏公司的总裁，但是后来被公司解雇了。原因是什么呢？对此，康柏电脑公司的创始人和主席本·罗森表示：“法伊弗之所以被解雇，原因不是他所制定的战略的问题——在6年时间内将康柏公司由一家高价位办公室PC制造商转变为世界第二大（仅次于IBM）的计算机公司。这个战略没有错，而是因为他缺少执行力，他无法打造一个有执行力的团队。”
在微软和英特尔建立Wintel体系之前，法伊弗就意识到为包括掌上电脑和服务器网络在内的所有设备提供服务是一个巨大的商机。但是单凭康柏电脑公司的实力，根本无法建立起这样一个服务系统，况且为客户提供计算机服务并不是康柏电脑公司的长项。
为了提升康柏电脑公司在计算机服务方面的实力，法伊弗先后兼并了天腾公司和数字设备公司，这两家公司是高端服务器的制造商。事情进行到这，一切都进行得很顺利。法伊弗的战略计划也一环扣一环，看上去非常完美，但是他忘了一个重要的问题——如何使康柏真正进入服务市场？对于这个具体的问题，法伊弗并没有投入更多的关注，没有制订有效的规划，因此，他不可能帮助康柏抓住计算机服务方面的商机。这就是他最终离开康柏的原因。
当管理者养成了一种虚荣、空想、形式主义、不注重具体问题的思维和习惯后，他就不可避免地会遭遇失败和挫折。管理者一定要明白，脚踏实地做事，不仅仅是做人的原则，更是做事的原则。在当今竞争日益激烈的市场中，机会稍纵即逝，企业要想抓住机会，获得利润，就必须以踏实的心态来经营企业，用实实在在的行动去做具体的事情，这样才能确保企业战略得到有效执行。
保罗·托马斯和大卫·伯恩在《执行力》一书中说过这样一段话：“满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀；同是做PC，唯有戴尔独占鳌头；都是做超市，唯有沃尔玛雄居零售业榜首。而造成这些不同的原因，则是各个企业的执行力的差异。那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强的执行力的。”
执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。执行力是企业的核心竞争力，没有执行力，企业就没有核心竞争力。通用电气、IBM、微软、戴尔、松下电器等企业之所以成功，与其杰出的执行能力有着直接的关系。
如果提到近年来发展势头迅猛的卓越公司，我们就不得不提戴尔公司。戴尔公司在不到30年的时间里，一跃成为世界最大的PC制造商。这简直是一个神话。
很多人把戴尔公司的成功归结于它所实行的直销策略。但客观地说，实行直销策略的企业有很多，但真正成就卓越的并不多。那么，戴尔公司的成功秘诀到底是什么呢？答案是：踏踏实实做事的执行文化。
在戴尔公司，管理者对于具体问题、细节问题十分关注，并且在20多年的发展中，这种关注具体问题的精神丝毫没有减弱和动摇。与很多公司老犯“言出不行”的错误不同，戴尔公司具有言出必行的传统美德。每一名员工都必须尽职尽责地对待自己的工作，每一个环节都在上级领导的监督下落实到实处。
正是由于每一名戴尔员工都重视具体的事情，公司所实行的订单生产才能取得最大化的经济效益。因为只有把每一个环节的工作落到实处，企业的存货周转率和资金周转速度才能得以提高。
怎样才能把每一环节的工作落到实处呢？要做到这一点，不仅需要员工明确自己的职责，并且把自己职责范围内的工作做好，更需要高层管理者将关注的焦点从美好的设想转移到具体的问题上来，然后制定可执行的行动方案，并关注方案的执行进展。
一个企业要想取得卓越的成就，仅有卓越的战略规划是不够的，还必须有脚踏实地落实计划的韧性和勇气，这就是执行力。正如欧莱雅（中国）有限公司的总裁盖·保罗先生曾说的那样：“一个企业要想取得成功，就必须既要像诗人一样有激情，又要像农民一样实干，只有诗人加农民才能站稳脚跟。”
实际上，不论是诗人的激情，还是农民的实干，都不应该仅为企业中的某个人或某些人所有。不管你是CEO，还是中层领导者，你都应该同时拥有这两种精神，这样你才能把战略和执行有机地融合，把理想和现实完美地结合在一起，才有机会立足现在，创造未来。
2.做老板，就要把执行力当作经营成败的关键
很多人把公司经营失败的原因归咎于策略失误。2003年初，拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的《执行——如何完成任务的学问》一书问世并风靡全球，他们在书中指出：执行力才是企业经营成败的根本原因。
2003年，海信集团的销售收入达到221亿元，增长幅度为145%。海信电视、空调、冰箱、手机等主导产品的产销规模都有了较大增长，海外市场开拓、产业结构优化等也取得了不小的成绩，经营质量得到进一步提高。
在成绩面前，海信集团董事长周厚健却谦虚地表示，海信目前急需解决的问题仍然是执行力不强的问题。他还具体地指出，海信执行力不强的表现主要有：
第一，不能按时执行战略，导致好的思路和策略成为空谈；
第二，安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感；
第三，执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。
周厚健表示，执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的策略都必须通过执行才能显示出价值。如果企业执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了领导者、广大员工的斗志，破坏了工作氛围，影响了企业的整体利益。长此以往，它将会断送企业的前途。
那么，是不是说海信集团没有执行力呢？当然不是，周厚健表示，海信的管理团队和管理机制还是具备强大的执行力基础的。他还举例说明了这点，比如，1995年海信研发空调时，公司内外一片反对声。公司相关人员经过近两年的产品分析、市场调研，最后决定研发变频空调。决策拍板后，集团上下从项目引进、消化，到迅速建成全国规模最大的变频空调生产基地，整个过程彰显了强大的执行力，从而使这个项目获得了巨大的成功。这个项目的成功，与其说是决策上的成功，不如说是执行上的成功。在海信，这样的例子还有很多，成功的或失败的，都与执行力有关。
尽管海信集团发展势头如火如荼，但周厚健表示海信集团执行力不强的观点一点也不夸张。在上世纪90年代以后，凡是高速发展而且发展得好的世界级企业，都是因为他们有好的执行力。IBM总裁郭士纳曾说：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”在他看来，执行力是企业成功不可缺少的特征之一。
思科系统公司是全世界最大的网络设备公司，也是2000年全世界股票市值最大的公司。很多人认为，这样一个拥有强大技术和实力的公司，其核心竞争力肯定是技术，但是思科全球副总裁林正刚却认为思科的成功不在于技术，而在于执行力。由此可见，世界级的大公司多么重视执行力。
那么，为什么很多企业执行力不足呢？其实，这是有原因的：
首先，管理者没有对执行力常抓不懈，他们往往虎头蛇尾，导致企业无法始终保持高效的执行力。其次，公司的管理制度不严谨，经常朝令夕改，让员工无所适从，这也会影响企业的执行力。第三，制度本身不合理，缺少操作性和针对性，或者过于繁琐，不利于执行。比如，处理一个文件只需7分钟，但由于公司处理文件的制度过于繁琐，文件在中间的环节耽搁太久，导致执行力低下。
执行的关键在领导，如果领导者能强化贯彻，对提高企业的执行力是很有帮助的。当然，企业的成功主要靠团队执行力，团队有执行力，企业才有竞争力。把团队的执行任务分解到个人，就可以看出个人的执行力。从每一个员工的执行力上，可以看出企业的团队是否有执行力。那么，怎样才能强化团队的执行力呢？
（1）树立明确的目标，确定执行力的方向
确定目标，似乎是一个老生常谈的话题，但确定目标并不是容易的事。确立目标的基础是，前期做大量的分析调研工作。在制定大目标之后，要进一步将目标分解，所谓“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”，这里的指标就是每个员工的目标。如果每一名员工都能完成自己相应的指标，那么企业的大目标就能得以实现。
从企业“大”目标到部门“中”目标和员工“小”目标，体现了目标的层级关系。正是因为有了目标分解，目标才会越来越具体，越来越有操作性。当企业目标明确时，大家才会各司其职，而不是像盲人骑瞎马，走到哪算哪；当企业目标明确时，各个部门、各个员工才能在执行中形成一股合力，从而更好地发挥聪明才智，促进目标的达成。
（2）引导员工实现团结协作
团结协作是一种良好的职业道德，需要企业营造一种团结协作的环境。要想做到这一点，可以从这样几个方面入手：一是树立美好的愿景，让员工看得到企业的前景，为共同的奋斗目标而努力；二是建立明确的工作职责与工作目标及合理的薪酬体系，因为清晰的工作职责与目标，对员工找准努力的方向十分有利；三是加强员工教育，培养他们团结协作的合作精神。
3.执行不是从员工开始，而是从老板开始
