GLORY AND DREAMS TAKE OFF IN GERMANY
撰文|王鹏（英国布里斯托大学政治学博士，清华大学当代国际关系研究院博士后研究员）
导读／INTRODUCTION
1926年，两架Junkers G24飞机成功首航北京，标志着汉莎从此登上中国航空舞台。如今，凭借中-欧航线上最频繁的直飞航班，汉莎已经发展成中国市场上规模最大、业务最广的欧洲航空公司。
六百多年前，在波罗的海的南岸，在广袤的北德意志大地上，一派生机勃勃：一个名为汉莎同盟（Hanseatic League）的自由市联合体正致力于打造一个能够促进共同繁荣与安全贸易网络。
如今，昔日的光荣以及通过物流来繁荣市场、提升产业的梦想在全球化的航空时代以另一种方式书写、演绎——自2009年开始，由汉莎航空、瑞士国际航空、奥地利航空、布鲁塞尔航空和德国之翼组成的德国汉莎航空集团成为欧洲最大的航空集团。2014年上半年，汉莎航空集团机队共有602架飞机，客运量近4，990万人次。
2014年对于汉莎和中国来说还是共同拥有一个特殊纪念，汉莎航空早在88年前便克服各种技术及地理上的艰难，于1926年7月26日，两架装备三台发动机的Junkers G24型飞机完成了中国探索之旅，从柏林起飞、航行了10，000公里，于8月30日顺利抵达北京。而此次航行的六个月前，正是当时的Deutscher Aero Lloyd与Junkers Luftverkehr AG两间航空公司合并，成为了Deutsche Luft Hansa AG航空（1933年，它正式改名为今天的Lufthansa）。
2014年，这个88周年是历经草创不易、守成艰难之后所迎来的盛世开端，其命维新，再书辉煌。
再回首汉莎的发展史，人们还会感概：企业要想基业长青，未雨绸缪以及灵活的危机处理都是必不可少的。更何况民航产业与世界经济景气指数密切相关，航空公司必须以灵活性作为策略来应对该行业潜在的周期性特征。
20世纪的最后三十年，民航业需求进入周期的低潮，增长率由70年代的11.2%下降到80年代的6.9%，到90年代就只有4.5%了。遭受冲击的各国航空业旗舰普遍寻求政府“救市”支持，但汉莎却另辟蹊径，自力更生，通过审慎对待业务扩张来规避风险，包括严格控制成本和产出以及提供更为灵活的产品与服务。
这首先得益于汉莎早先对经济下行周期的准确预见和及时应对。早在上次1991-1992年危机时，汉莎高层就意识到业务扩张与产能增长必须三思而后行。于是，他们将管理的灵活性作为降低风险的重要工具运用到公司各个部门。在与供应商和销售渠道打交道时，汉莎同样表现出富有远见的灵活性。在2000年末，汉莎就启动了一项旨在提高效率、降低成本的长效机制，并以此为契机对整个公司各个部门进行了整改和调试。第二年春天，这个被称为“D-Check”的计划正式颁行，八个月后“911”事件发生。显然，汉莎高层不可能提前预知恐怖袭击，但当危机真正来临时，该计划的巨大价值得到充分体现。
“911”事件后，汉莎的决策层判定，航空业的衰退不会像1991年海湾危机那样迅速恢复，所以做出了削减航班的中长期计划。多亏了与合作伙伴的良好沟通和灵活性，汉莎在降低运力的同时并没有丢失多少市场份额。而在对待员工方面，汉莎的举措亦可圈可点：由于与员工在工作量与酬劳方面的弹性，以及公司高层有关2年航空业即可走出低谷的信心，基本没有进行裁员。这为汉莎在经济回暖后迅速出击、重振河山保留了元气和资本。果不其然，欧洲航空业的回暖比预期提早了数月，汉莎比其他竞争航空公司更快地恢复航线、占领市场。可见，唯有审时度势，方能化危为机。
总而言之，汉莎在危机中的表现就是一部生动的战略管理教科书。它至少给业界带来两个有益的启发。一是航空公司必须认识到自身所处的行业是一个具有极强周期性特征的领域，它与全球经济增长与衰退高度、实时相关，必须学会适应并管理这种经济-业务周期，通过制度性手段苦练“内功”加以应对。第二，航空公司必须学会运用市场手段来摆脱危机。
TIPS：锚定中枢：崛起于法兰克福
法兰克福自罗马时期即是边境要塞；法兰克王国查理曼大帝于公元794年在此建城。它作为德意志政治经济文化中心的历史，比柏林等城市都要悠久得多。如今，法兰克福国际机场无疑是汉莎帝国崛起之奠基石，亦是多式联运理念的最早和最佳实践者。它为汉莎提供的153个通航航线比其他航空公司经营航线的总数还多。
