董事长回答说：“一般说来，让那些职位低的人出洋相，以博得众人的取笑，而职位高的人却高高在上，端着一副架子，使人敬畏，那是最不得人心的。”董事长这些话唤醒了总裁，使他和董事长一样平时注意贴近部下，学到了如何管理好员工的“手腕”。
作为管理者，在下属面前，如果你认定了“我”是经理，“你”是工人，应当各尽其职。这样，下级就不可避免地要对这样的上司采取疏远态度，也要和他所代表的公司疏远，上级因此也就很难使下级尽力工作了。
以详细的规范约束员工
订立详细的工作规范来约束员工的行为对每个企业都是必要的。管理者可以对各个岗位做详细的岗位描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。任何管理者都可以有效地应用这一“手腕”。
所有了解日本著名企业7—11公司的人，都有一个深刻的印象，那就是7—11公司对员工的行为进行规范化的管理，而且形成了制度化、书面化的流程。例如，对于所有店员的活动，7—11公司制定了每天的工作计划表。通过这个表，员工能清楚地知道自己在什么时候，应当做什么样的事情。甚至在这个表中还有“空闲时做其他事”、“下班后到车站周围走走看看”、“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种指示。
在7—11公司的工作计划表中，横轴是以小时为单位划分的24小时时段，纵轴填写的是各店员的名字。每个店员的工作计划用直方图的形式在表中表现出来：直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间，工作的内容填写在直方图的中央。其中，工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报纸杂志退货（在7—11公司的进货体制中，只有报纸和杂志是可以退货的）、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报等。
除了利用计划表来规范员工的行为外，7—11公司对每项任务还作出了更为细化的要求。清扫是7—11公司的管理者对员工最细致的要求。公司规定，各店铺的店员每天清扫工作的内容有：店内地板的清扫、店门口的清扫、停车场的清扫、电灯的擦拭、厕所的清扫、复印机的擦拭、招牌的擦拭、柜台周围的清扫、垃圾袋的更换、垃圾箱的清扫、食品柜台的冲洗、店内设备的擦拭、公用电话的擦拭等，每项一天必须进行数次。
7—11公司不仅对清扫的内容有规定，而且对员工在各项清扫活动中用什么样的工具、用什么样的洗涤品、以什么方式清扫以及清扫的顺序都规定得非常详细。例如对店内地板的清扫，7—11公司规定：
必须先用拖把、再用抹布和清洗上光机清扫。清扫的时间在任务计划表上标明，一般上午11点用拖把清扫，然后用湿抹布擦拭。此后，下午2点半、5点、9点、11点、凌晨2点、早上6点，一昼夜共拖7次地。其中要用浸湿的抹布擦拭4次，每天用清洗上光机清扫2次，一次是下午2点半，另一次是凌晨2点半，而且用机器清扫后，必须用拖把再拖一次。当然，这个计划不是固定的，如果碰到雨天或下雪天，清扫的次数会更频繁。
之所以用如此详细的工作规范来约束员工，其根本的原因在于，管理者认为：作为一个员工，他绝不能仅仅从事单一的商品售卖活动，而需胜任各种店铺管理活动。这就如同一个人，如果只有头、手或身体的某一部位在经常运动，而其他部位不活动，那么他就不是一个健全的人。7—11公司在用人时非常看重一个人观察事物、及时处理各种问题的能力。在招聘临时员工时，公司非常注意观察应聘者是否能看到地板上的小垃圾，并伸手把垃圾拾起丢进垃圾桶。对7—11公司来讲，这不仅仅是一个主动捡垃圾的小问题，而是看这个人是否有及时发现问题、解决问题的能力。如果一个人没有这种意识和习惯，日复一日，积少成多，到后来小问题可能酿成大问题，那时再解决可能为时已晚，或者投入的精力、花费的成本都比当初大得多，而且很多问题往往积重难返。
在这种指导思想下，7—11公司不仅通过工作计划表来规范员工的行为，而且还非常重视事后的检查与评估。为此，7—11公司制定了工作检查表，表中列出了所有的作业项目，每个人对照各项目的要求来检查自己的执行情况。这种检查一般以每半个月、一个月、两个月、三个月为单位进行。公司根据各项工作的执行情况，再制定出下一个时间单位的工作计划或具体指导方案。
在对员工的行为规范中，还有一项流程规范，即结算时的待客行为。结算时的待客行为也有一个检查表，该检查表中规定：顾客结算时，必须高喊“欢迎您”；面对顾客时，同事之间不能窃窃私语；面对认识的顾客不能随意聊天；要清楚地告诉每件商品的名称、价格，同时结账；确认顾客预交款，在未完全算完账前，不能把预交款放进收款机；在顾客购买盒饭或食品时，要问一句“需要加热吗？”必须给顾客收条；顾客等待时，一定要说“让您久等了”；只有一个人结账，而有很多顾客等待结账时，要向同事高喊“请给顾客结账”；当很多顾客在另一处等待结账时，要说“请到这边结账”；加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的。
对顾客的寒暄用语也是员工行为规范的重要内容。7—11公司规定店员用的寒暄用语一般有5种标准形式，除了“欢迎您”和“非常感谢”外，还有“是，知道了”、“请稍稍等一会儿”、“非常抱歉”等三句。
在7—11公司的员工规范中，还有一项支配、规范员工言行的经营理念，这就是人心增值论。该理念认为，世上的东西大多用的时间越长，其价值就越小，对员工的运用也是如此；唯有一种东西的价值不会因时间流逝而减少，反而能增值、愈久弥坚，这就是“人心”。所以，7—11公司有一套培养、维系顾客人心的经营体系。
在东京一家7—11店铺中有一个锦囊，当店员面对顾客的提问不知如何回答时，他会说“请稍稍等一会儿”，然后马上请教其他同事。如果三四个同事聚在一起，仍不知道如何回答时，就得请教这个锦囊，锦囊里有应答的所有办法。锦囊里会说“不准向顾客说‘我不知道’”，而应该回答“您稍微等一会儿，我去查一查”；如果当时顾客急着走，应当说“明天路过本店时，我们将查到的结果告诉您”；或者说“我们马上去查，请将您的联系方法告诉我们行吗？”在接下顾客留下的联系方法时，锦囊里还说如果是年轻女性必须是男性店员去接，如此等等。显然，只要员工完全按照这个锦囊去做，就会“得到”无数颗诚挚的心。7—11公司的人心增值论里还规定，如果碰到行人问路，店员绝对不能说“不知道”，而应该手持地图亲自到店外，为行人指明道路。此外，碰到老年人进店，要帮助老人拿东西；下雪天，进来小孩，要高喊“小心摔倒”，这些都是7—11公司人心增值论的重要内容。
用这样的“手腕”管理员工，规范员工的行为，看似很严苛，但正是这种严苛使企业得以长足的发展，使员工的服务更加深入顾客的心。
