这是管理者与员工之间真实的对话：
“你真以为我会接受这份报告吗？”
“我不这么想……”
“算你说对了———你不这么想！你只是毫无计划地把数据塞进报告。我根本读不通。”
“或许你可以让我来说明这是怎么组织的……”
“如果你一定要向我说明的话，我可以说这份报告并没有组织好。你还想保住这儿的工作吗？”
如果员工只是不断受到批评，就很难知道怎样工作才会更有效。看一看上面的例子。当上司说报告组织得不够好时，那位员工明白了吗？没有。他懂得如何修改，使之更符合上司的期望了吗？没有。而他只知道自己做了些不同的事情，但却丝毫不知道这到底是些什么事情———除了报告要“组织得更好”以外。
同时，这也意味着管理者必须向每个员工说明自己要求的细节。而且在一开始，这样做是很必要的。如果员工从来没有做过类似的报告，或者没有为客户做过这样的报告，他可能就需要一些非常具体的指导。当他对这种报告比较熟悉之后，他就能独立完成任务。
正确方法：
在管理工作中，如果管理者们经常会这么认为，要使下属们表现良好，最好的办法就是对他们所做的一切吹毛求疵，那么这样做是行不通的，因为这让批评代替了管理者其他三个方面的重要工作：
1.设定标准。
批评员工已经完成的事情对获得好的结果毫无关系。要得到好的工作结果，就应该设定明确的标准，让每个员工都了解这些标准，然后参照这些标准对员工的工作结果进行衡量。
2.提供反馈。
每当要求一位员工改进自己的表现时，你应该向员工提供反馈。批评不是反馈的主要方面，不能代替反馈。好的反馈是客观的，以经理和员工都清楚的标准为依据。
3.表示认可。
如果什么也不对员工说，就会使员工安于现状或消极怠工。如果工作确实令人满意，那就向这位员工表达自己的满意之情，并向其表示感谢。如果工作很出色，那么就一定让员工也知道这一点。对不令人满意的工作表现也要承认，深入分析
如果员工们一直受到批评和威胁，他们就会寻找尽量保险的工作方法。上面例子中的员工在报告中可能会有一两处创意，可以相信，修改之后，这些创意肯定就没有了，以后他也不会再在工作中采取主动。他会尽力完全按你的吩咐去做，然后就把你所要的东西交给你———不多不少。
但必须加以改进。如果你的员工至少不是很差劲，那每批评一次，就至少应该表扬四次。
运用这些信息有三点非常值得注意：
1.管理风格不应基于批评和威吓，而应基于鼓励和支持。
你不能驱使人们尽力而为，但却能成功地鼓励他们这样做。在开头的例子中，那位管理者至少可以在员工的报告里找到两三处值得表扬的地方。不要虚情假意，表扬那些平庸的或者不严谨的工作；也不要泛泛而谈，说“我非常欣赏你的工作方式”，没有说明你到底喜欢什么。对于员工而言，这些话没有丝毫的意义，他们需要的是具体的说法。
2.提高工作的标准。
最理想的是，你能为每一种类型的报告都设定一种标准。如果做不到这点，至少也应该有一个统一的标准。如“所有的报告都应该用日常英语写作，避免官僚作风”。和员工一起制定的标准往往是最有效的标准。但不管是否参与了标准的制定，员工对这些标准应该十分熟悉。
3.设法让员工直接得到有关自己工作的反馈。
如果你的公司有一大堆报告，就可以制定这样的制度，即每个员工的报告至少经过另外一位检查。
如果把支持员工取得成功看作是自己的工作，那么就可以从团队以及每个员工那里得到最大的收获。员工们是在为整个部门或团队工作，而不是在为你工作。所以，要尽你所能，坚持让他们做好工作，帮助他们做好工作。
妙语点评：
达到上面这些要求的最好办法，是把自己想像成一个教练。出色的教练并不是没有感情，但也不会感情用事。他们向自己指导的每个运动员，以及整个球队倾注热情，使他们有上佳的表现。这些教练心里都非常明白，他们的成功是建立在整个队伍表现的基础之上，你也应该这样。
