“好了，大家都清楚自己的工作了吧？”
“老板，没错，但是由谁来把报告整合起来，最后定稿呢？”
“由杰克来做，怎么样？”
“可是我并不比你熟悉，我可能不能很好地完成。”
“那么詹妮丝怎么样呢？”
“我也不行，这个难度很大，我承担不了。”
“珠丽，你来做吧，这是整个项目里唯一有意思的工作。”
“不，我从来没有做过。”
“那么好吧，我自己来做。我对这项工作比任何人都熟悉，比别人做得都要快。”
老板接下了这份工作，可是他的下属并不买他的账。
“是啊，他说得好听，叫我们来做，其实正在沾沾自喜———我们没有人有能力做这个！”
不管将最有意思的工作留在手中的原因到底是什么，至少从几个方面来说这是一种错误：主管的工作是在员工中对所有的工作进行分配。如果不是这样，你实际上只是工作小组的头儿，或者说是一个资深的员工而已。就像案例表明的那样，这使主管陷入与手下的竞争之中。无论何时何地，主管都不可以同自己所管理的人员发生竞争。
1.你阻碍了员工的学习。
能干、有上进心的员工总是希望有机会学习，他们想提高自己的技能，而如果没有机会做一项与以前不同的、更加困难、更具挑战性的工作的话，就做不到这一点。你把真正有意深入分析
主管能力很高固然不错，但同时也给我们造成了一种致命的诱惑———不愿分工，事必躬亲。大多数主管都知道应该将大部分的工作分配给手下去做；如果他们不这样做的话，工作就不能完成。这时，诱惑就转变成不愿将最具挑战性、最有意思的这部分工作分配下去。
思的工作留在自己手中，这意味着你拒绝了他们学习新技能的要求，你降低了他们的进取心。有的人会听天由命，成为一个规矩的、平庸的工作人员。而真正出色的员工则会寻求到其他地方工作的机会。不管出现哪种情况，你、你管理的群体以及你所在的组织都失败了。
2.当你应该履行管理的职能时却为技术性的工作所羁绊，而管理工作与技术工作是完全不同的两码事。
下面是几个例子：
你希望员工们能独立工作，但同时也需要对新手进行培训，并帮助遇到问题的员工。如果你正埋头做一个项目，又怎么来做这些工作呢？
假使你的上司有一个迫切的项目，而你对之非常感兴趣。如果这时你正在做另一个项目，而你却没有将任何一个员工培养到做这个项目的水平。你只有两个选择：放弃自己的项目而改做上司的项目；继续做自己的项目，而将上司这个高水平的项目让给别人去做。你喜欢哪个选择呢？
正确方法：
如果你一直都在犯这种错误，即一直把最具挑战性、最有意思的工作留给自己，那么可以确定，你没有一个手下会有能力做这项工作。你不能突然将任务分配下去，希望员工们能够将其完成而无需你的帮助。你应该在下面两种方法中选取一种：
（1）你可以将任务分成几个独立的部分，在做下一步工作前，要确定已完成的部分是正确的。
（2）你也可以要求一两个手下和你一起工作。你对工作进行总体上的监管，但尽可能地将具体任务分配给帮助你工作的员工。不要仅仅把最容易的工作交给他们去做，要将你认为他们能够做好的难度最大的工作交给他们。
同时牢记，无论你做什么，你的目标都是对工作群体进行锻炼，使他们在你很少在场，甚至不在场的情况下都能够完成最有挑战性的工作。
训练员工独当一面。
（1）让所有的员工，包括刚刚加入这一群体的新人都明白，你希望他们达到能够独立完成最艰巨的工作的水平。
（2）必须创造一个相互信任的学习环境。人不能从同样的错误中学到很多东西，所以，可以把重复的错误视为工作表现有问题。但第一次犯错总归是一个学习的机会，没有人应该为此而遭到批评。
（3）牢记不管你尽了多大的力去锻炼所有的人，员工们的能力总会有所差别。在某项工作上，一些员工能比另一些做得更好，比如，有人精通计算，而有人文笔很好。你要做的是提高每一个员工的水平，而不是逼迫他们做不擅长的事（或者是因为不擅长而不感兴趣的事）。
妙语点评：
如果你接手了一个工作群体，它以前的头儿一直把最有挑战性的工作留给自己，那该怎么办？这时，你会遇到双重的问题。首先，员工们不知道怎样做具有挑战性的工作。第二，他们会把这些工作看作是“头儿的工作”，当你想把工作分配给他们时，他们会对你产生不满。怎样改变这种状况呢？这需要耐心。运用这个案例中所有的建议。不要操之过急，不要去逼迫员工，但必须不断施加压力，对接受具有挑战性工作的员工予以认可，并在他们有出色表现时再次表示赞赏。一个基本的心理学现象对你是有利的：我们中的大部分人其实都喜欢做具有挑战性的工作。花些时间，不断地进行鼓励，等待员工们做具有挑战性的工作。
