行政部门首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚，将人力资源管理理念引入公务员管理，深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，将公务员作为一种稀缺性的资源加以开发利用。树立“以人为本”的管理思想，针对公务员不同层次的需要，采取人性化的激励措施。在人事管理中要贯彻“以人为本”的理念，充分发掘人的潜力，努力做到适才适用。在管理中始终把人的因素放在第一位，重视对公务员的培训工作。
第二，加强行政文化建设，为激励机制建立良好的文化环境。
建立一个所有公务员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。用符合国情的行政文化激励公务员工作的积极性和主动性，增强公务员的主人翁精神、团队协作精神和政府部门的凝聚力，使公务员的潜能得到最大限度的挖掘。
第三，健全公务员晋升制度。
健全公务员晋升制度可以采取以下手段：一是完善公务员考核制度，把定性考核与定量考核结合起来，要运用计算机等现代化手段对公务员的“德、能、勤、绩”进行科学的考评，并将考核结果与奖惩包括工资、职务升降、辞退等环节挂钩。二是完善职务晋升和工资晋升制度。使工资晋升与公务员的工作实绩挂钩，同时，要在工资制度中引进利益原则，正视物质利益的激励作用。将公务员的工资收入与绩效挂钩。三是重视培训激励的作用。公务员培训激励是一种重要的激励方式，它是物质激励和精神激励的有机结合，可以促进公务员能力和素质的提高。四是加强岗位交流，加强公务员流动，为公务员创造晋升机会。
三、服务型领导非营利组织的建设
非营利组织（Non-Profit Organization，NPO）是指不是以营利为目的的组织，它的目标通常是支持或处理个人关心或者公众关注的议题或事件。非营利组织所涉及的领域非常广，从艺术、慈善、教育、政治、宗教、学术、环保等等。非营利组织的运作并不是为了产生利益，这一点通常被视为这类组织的主要特性。非营利组织有时亦称为第三部门（the third sector），与政府部门（第一部门）和企业界的私部门（第二部门），形成三种影响社会的主要力量。非政府组织在知识社会中起到越来越主要的作用，这也引起了人们对于非政府组织管理方式的重视，而当代服务型领导为当今非政府组织提供了有效的管理方式。
德鲁克在1992年出版了《非营利组织管理》一书，对非营利组织的管理作了全面总结。
（1）非营利组织也需要管理和管理者
所有组织都需要管理，当然也就都需要对组织目标负责的管理者。虽然不同组织管理者称谓不同，如在学校和医院他们被称为行政人员，在政府部门被称为高级公务员，但是他们所从事的工作性质是一样的。
非营利组织不仅需要管理，而且必须以最好的方式来管理，因为做好事也要精益求精。首先，人们对非营利组织抱有比企业组织更高的期望，非营利组织的失败或丑闻更加令人难以接受。其次，为非营利组织工作的人大多是志愿者，如果非营利组织管理不善，那么不仅难以吸引到高素质的志愿者，而且也是对社会资源的浪费。
（2）非营利组织的职业化管理
完全依靠志愿者是难以管理好日益发展壮大的非营利组织的。正因为志愿者不领工资，所以他们的工作必须更有意义，要求也应该更加严格，才能吸引和激励高素质的志愿者。志愿者自己也越来越不愿把他们的工作看成是慈善性的。他们认为，志愿工作是和他们拿工资的职业同等重要的另一种“职业”生涯。因此，除了不给每个人支付工资之外，非营利组织对其“职员”的管理和其他组织并没有什么不同。
既然非营利组织在依赖管理这一点上与商业组织并无区别，那么和商业组织一样聘用职业管理者就是理所当然的事情。非营利组织的规模越大，志愿者越多，管理层的职业化程度就越高。规模较大的非营利机构的高层管理人员基本上都是职业经理。美国培养的工商管理硕士大约有半数并没有进工商企业工作，而是去了非营利组织。
非营利组织的职业化管理，极大地拓展了管理学的视野，使管理的研究和应用领域由传统的“企业管理”扩展为“组织管理”。
（3）设置明确的目标；通过目标吸引资金和人才；并且为有效实现目标而建立组织机构。
非营利组织必须有明确的使命，这是有效管理的基础。要想提高运作效率，一个组织首先必须确定衡量工作效率的标准。非营利组织既然也是利用社会资源为社会提供服务，理所当然应该考虑经济上的合理性，它也必须规定工作绩效及衡量标准。就非营利组织的最新发展而言，其使命或目标已经不止局限于解决社会问题，而是逐渐扩展到谋求和维护行业利益方面，比如美国国际铜业协会的使命就是要保证铜的正确、合理使用，以及增加铜的年消费量。
更进一步，组织不仅要有目标，而且要将目标转化为具体的操作和考核标准。谁来为非营利组织的目标和行为负责呢？成功的非营利组织都建立了有效的管理机构。董事会成员与总裁是平等的合作关系，都必须有明确的工作任务，在分工方面必须遵循优势互补、密切合作的原则。
（一）建设非营利组织愿景
建设非营利组织愿景需要根据非营利组织的实践工作来进行。在长期的组织活动中，非营利组织通常会形成特定的组织精神、价值观念、管理哲学、组织道德、行为准则、组织目标等非营利组织文化的重要内容并为广大员工所认同，领导者可以利用这些要素通过树立目标导向、榜样激励、规范调节、心理沟通、文化暗示等方式左右人们的行为，激发员工的内在潜力，增强组织成员的集体观念，形成组织成员与组织集体荣辱与共的生存与发展意识，从而产生组织成员个体与组织整体共同奋斗的强大精神动力和协调一致的行动。建设非营利组织愿景要主义以下两点：
第一，在人力资源激励上更强调价值体系和使命感的作用
非营利组织的原动力来源于它的价值体系它更强调一种公益性、慈善性和志愿性，强调对整个人类的关怀。同时，理想主义和使命感在非营利组织中占据着重要的地位。尤其是非营利组织的使命感，它是这个机构的凝聚力之所在，能赋予这个机构以明确的目标，激励其工作人员，并能为其活动争取到财务和公共的支持。在非营利组织中，虽然报酬与工作条件在激励上也很重要，但人们不仅仅关注这些，对其工作计划和社会目标的献身精神是必不可少的。因此，在日常的人力资源激励中，特别强调价值体系和使命感对员工的激励和凝聚作用。
第二，强调人力资源激励上的责信度
责信度的伦理守则为：无私的社会承诺、遵守法令规章道德承诺、公益使命优先、尊重个人的价值和尊严、包括社会的多元性并维护社会公平、开诚布公的做法、慎用社会资源等。责信度对于非营利组织来讲是具有非常重要的意义。它不仅仅有助于员工将工作与使命、满足社会期待结合起来，提高员工的容忍力，而且有利于在一个组织内形成彼此信任和负责的组织文化。因此，非营利组织人力资源的激励一定要与组织责信度密切结合起来。
（二）建设发展型非营利组织
建设发展性非营利组织最重要的一个问题就是：非营利组织也要像企业那样重视对自身人力资源的综合管理。
非营利组织要使人力资本所有者对自己行为最大限度的负责并充分发挥他们的才能就必须加强对员工的人力资本投资。不同的人员非营利组织中从事不同的工作，所起的作用也不相同，因而素质要求也有差别。组织发展的不同阶段和时期对组织成员也有不同的素质要求。因而有必要开展各种有针对性的培训，使组织成员获取所需的知识、技能和能力，提升自身的综合素质，改善工作行为，提高组织工作效率，促进组织和组织成员的共同发展。一般来说，可以把非营利组织的人力资源归类为两种：基础型和专业型。基础性人力资源是只受过基本教育，具有最基本的劳动能力，行为和努力水平完全可观测的一类员工；专业型人力资源是受过专业性的教育，具有专业知识或技能，行为和努力水平不可完全观测的一类员工。非营利组织要针对以上两类员工做好管理工作。
第一，加强基础型人力资本投资。
目前，非营利组织最容易忽视的就是对这个群体员工的行为能力的提高。基础型的人力资源一般是处于基层的工作岗位中，从心理上来说，他们是非常希望组织给予重视和尊重的，从行为能力上来说，由于只受过基础教育，行为能力将受到一定的限制，因而劳动效率就很难提高。因此，非营利组织应该重视对基础型人力资本的投资，这不仅可以让员工得到心理上的满足，还可以提高其工作效率，为组织创造更多的价值。
第二，加强专业型人力资本投资。
专业型人力资本是指员工具有的专业知识或技能，能够为组织实现价值增值的劳动能力，这种劳动能力是一种不完全可观察的能力。任何一个组织如果不对其专业型员工进行培训与开发，他们的知识就会迅速老化，智力储备也会很快枯竭。而对于非营利组织而言，知识才是其真正的核心竞争力，当员工的知识不能满足时代竞争的需求时，组织的整体实力将不可避免的下降，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。时代赋予非营利组织的使命也决定了非营利组织应该更加重视对专业型人才的培训和开发，使他们的知识的更新速度走在行业前列，以长期保持组织的人才优势，进而形成并保持组织的整体竞争优势。
（三）非营利组织的授权与激励
非营利组织领导者应充分考虑到组织成员的特点并依据这些特点进行合理的授权与相应的激励。
1.非营利组织授权与激励需要考虑的组织特点
非营利组织具有与政府部门和企业不同的组织特点，这些特点决定了非营利组织中的授权与激励工作不能照搬政府模式或企业模式。
第一，明确的服务定位。
非营利组织都有进行社会服务的明确定位，这使得其成员更具使命感和奉献精神。相对来说，非营利组织成员对于物质和金钱报酬敏感度较低，一是有酬员工收入的分配不与组织营利挂钩，组织的财务制度以均衡为原则；二是志愿者加入组织是基于志愿、奉献、爱心、公益等非物质性的驱动，而不是为了获取报酬。因此在对非营利组织成员进行授权和激励时，可以采取目标激励、人本管理、组织文化建设等更为柔性的管理方式。
第二，成员参与的自愿性。
非营利组织成员的自愿参与性决定其成员一般具有更高的合作意识、道德自律和奉献精神，因此，对非营利组织成员的培训不同于一般企业的员工培训，除了技能培训和岗位培训外，更需要侧重于使命感、责任感和道德素质的培训。另外，自愿参与性的一个结果是非营利组织成员来源广泛，这加大了非营利组织的管理者在进行授权和激励的难度。
第三，绩效评估的复杂性。
非营利组织人力资源绩效评估与一般组织又很大不同，因为非营利组织的产出往往是非量化的，这使得其绩效评估过程中更侧重于采用定性方法。同时，非营利组织人力资源绩效评估不一定与物质激励直接挂钩。
第四，组织成员的平等性。
大多数非营利组织的组织结构趋于扁平化，没有严格的等级制度，管理人员和非管理人员之间也不是传统意义上的上下级关系。成员之间都是有着共同的使命感、责任感的合作伙伴，彼此间互相协调，团结合作，为实现组织的目标和宗旨而共同努力。因此，非营利组织管理者需要更强的服务意识。
2.非营利组织中授权与激励的注意事项
针对非营利组织的特点，在非营利组织中进行授权与激励需要注意以下几点：
第一，由于非营利组织的具有明确的服务定位，其大多数组织成员具有高度的职业道德和奉献精神，而且，非营利组织的“非营利”特性使组织中并不存在剩余索取权。因此，不能把组织成员的物质激励仅仅与组织的绩效挂钩，这使得着组织成员与组织之间的关系变为纯粹的市场交换关系，只会带来负面影响。非营利组织应发挥内在激励的作用，使组织成员在荣誉感、责任感和使命感的驱动下努力工作，不断提高工作满意度。
第二，非营利组织成员的自愿参与性和来源广泛性加强了授权与激励的问题复杂性，管理者需要采用更多的方法、花费更多的时间来了解组织成员的特点，然后对工作任务进行明晰的分派，才能收到较好的授权与激励的效果。
第三，非营利组织绩效评估的复杂性一方面使得组织成员在工作中缺乏明确的目标，另一方面成员工作的成果难以被清晰地观察到。要解决这个问题，就要求管理者在工作的过程中加强科学的监督。
第四，在成员平等而绩效又难以量化的前提下，非营利组织采取以团队为基础的授权与激励制度将优于以个人为基础的授权与激励制度，因为小规模的团体成员能够相互监督，更加出色地完成任务。
