1995年2月，柳传志有机会成为北京市市长李其炎的客人，在座的还有胡昭广副市长和科委主任。当时留下的会议记录淋漓尽致地表现了联想和政府之间的亲密关系。市长问他，联想到底能办多大。他说“16亿美元”。市长显然想要听到更大的决心，笑着说：“造一个楼能抗八级地震就可以了，你是不是要抗十二级地震呀？是不是太坚固了？”柳传志也笑着说：“没把握的话我们绝对不能说。要是能做得更好，那时候再来见您。”这话说得既有无穷意味，又滴水不漏。市长表示政府将“在物质方面尽量给予支持”。柳传志等的就是这句话，赶紧说：“能不能给我们一块地，让我们盖房子，解决员工宿舍。”市长点头允诺，又问他还有什么要求。柳传志进一步请求：“希望北京市成人教育局能促成‘家庭电脑’的普及。”这可是个很大的要求，倘若实现，将为联想的“家用电脑”战略开辟广阔的市场。柳传志说完了就看着胡昭广副市长，他知道这位副市长是教育局的顶头上司。“好吧，”胡昭广副市长回答，“我们一起同成人教育局局长谈。”这是什么意思呢？副市长继续解释：今后政府公务员如果不会使用计算机就不称职。“要会用就要买来放在家里，”柳传志笑道，“买什么牌子的呢？最好买联想的。当然这后一句话只能让我来说。”
现在回忆起来，1994年和1995年相交的那几个月，是联想和政府的蜜月期。政府不仅把联想当成自己“亲儿子”一样看待，而且邀请柳传志出席一些重大的会议。比如中央政府忽然发现，全国的工业产值中，只有8%来自高科技。1 000亿美元出口货物中，只有不到5%是高科技产品，其余95%的东西，用当时国家科委主任宋健的话来描述，“都是大路货”。所以政府决定成立一个调查小组“超级863软课题工作小组”，打算在未来5年投资100亿元来推动高科技产业。
联想在发展的过程中就非常善于向中科院和政府主管部门反映企业的要求，寻求政府支持，为企业发展创造良好的外部环境。1994年9月13日，柳传志率领公司总裁室的全体成员到电子工业部去拜访部长胡启立，到会的还有电子工业部的两位副部长和至少四位司长。柳传志利用这一难得的机会，重点汇报了“坚持国产微机品牌的可能性”。他先是大谈当时生产整机的几个大厂家为形势所迫，纷纷放弃原有品牌与外国公司合作，从而使中国面临可能失去国产品牌的严峻形势；然后再谈联想如何改变公司的机构，如何再造微机生产和销售的流程，让与会的官员们又感到了希望和转机；最后获得了胡启立对支持国产微机品牌的表态：“绝对不可以放弃，一定要占领，要有自己的品牌，这是一个发展战略问题。”接下来柳传志提出了要求，希望政府关注联想，希望国家制定有利于民族工业发展的行业采购政策，在性价比相同的情况下，优先购买国产商品。
这就是联想，一个善于推销自己，善于利用条件发展自己的民营企业。酒香也怕巷子深，企业要懂得向政府推销。在具体推销上，把握的原则是：懂得政府人员也是人，具有人的优缺点。如果厂家、商家或其负责人具有社会公益性，或产品具有利益民生的特点，可突出这些特点。具体推销上，注意在国家政策、国计民生上的发挥。
160．本土公关秘籍：感情牌的充分利用＋彻底的舆论导向
在崇洋媚外意识的作用下，国际公关公司在中国公关界一直扮演着“领导者”的角色。然而，一场“达能与宗庆后”的媒体公关战却改变了本土公关公司和国际公关公司的命运。在长达三个月的媒体公关战中，我们看到了本土公关的胜利，看到了更加深蕴于中国国情的本土公关公司的胜利，看到了宗庆后的胜利。
“达能”品牌形象在中国人的心目中已滑落千丈，在中国市场亦渐行渐远。加上不久前，卖得比牛奶还贵的依云矿泉水出现细菌超标的丑闻，成为达能掠夺财富，又不对中国消费者负责的又一罪证。显然，达能欲在中国争取更多利益的同时，失去了更多，所以，即使达能赢了官司，也无疑是自掘坟墓、丢了市场，更何况官司的输赢还没有定。
从达能的媒体公关来看，达能在错误的时间，采用了错误的策略，聘请了错误的公关公司，最终导致彻头彻尾的失败。
首先，“出手”时机不当。如果等宗庆后再老几岁，等达能准备得再充分一些，又何来今日“强行并购”的恶名。所以，达能一败败在时机选择不当。
其次，采用了错误的策略。在1996年签署的合同中明确规定：“中方将来可以使用（娃哈哈）商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑……”这一条款简单说，就是娃哈哈要使用自己的商标生产和销售产品，需要经过达能同意或者与其合资。显然，在这场情与理的博弈中，虽然达能握有对其十分有利的合同，但是，在这起并购案中，达能并没有将这有利的合同转变为媒体公关对决中有利的武器。所以，达能在这起并购案中应该采取“以退为进”的策略，首先自动将娃哈哈合资企业的股份降为49%，然后再提出49%收购娃哈哈非合资企业股份的要求，此举不仅能保障娃哈哈作为民族品牌的“身份”，又能给宗庆后缓和一个台阶。另外，在宗庆后拒绝并购之后，达能显得很不理智，意图通过国际仲裁，完成这次强行并购。这种错上加错的做法，无疑让达能身陷失败的深渊，这也是达能二败的败因。
最后，达能的“溃败”，作为其公关代理公司难辞其咎。公关如同企业的对外窗口，身系企业形象、品牌形象塑造与传播的重责，作为国际企业选择国际公关公司代理看起来好像更理所当然，但忽略了中国国情，忽视了本土化的力量，势必遭到本土人士的淘汰。正是认识到了这一点，宗庆后不论是从外资企业恶性并购、中国本土品牌岌岌可危的角度赢得了民众的支持，宗庆后自身的领导魅力赢得了娃哈哈员工、高层，甚至经销商的支持。健力宝、农夫山泉、光明小股东也都纷纷站出来为娃哈哈、为宗庆后摇旗呐喊。虽然，在合同法规上，在法律仲裁中，娃哈哈与达能还未分出胜负，但在民意上娃哈哈已然是个“大赢家”。
国际公关公司在“名头”是比本土公关公司要强，但从这次某国际公关公司的“达能公关手段”来看，似乎让本土公关公司更加看到了崛起的希望，看到了与国际公关公司叫板的希望，看到了赶超的希望。国际公关公司也只是如此，TOP1也只会让达能依云采取“鸵鸟政策”，也只会对对手进行人身攻击，除了这两个手段，我们似乎没再看到别的了。所以，从媒体公关来看，达能败了，败在了自以为是的国际公关上，败在了不符合中国国情的跨国公关上。
在这场媒体公关战中，我们看到了本土公关公司在策略应用和媒体执行力双重方面的胜利。感情牌的充分利用+彻底的舆论导向，让达能成为全民公敌，宗庆后成了民族英雄（抗击外资入侵的英雄）。事实上，当欧洲贸易大棒肆意砸向中国纺织工业的时候，中国民族企业就愤怒了，中国民众也愤怒了。为什么廉价的中国商品到欧洲就受到限制，为什么国际品牌在中国就可以享受特权？为什么不允许中国企业到欧洲赚钱，为什么外资企业在中国就可以任意掠夺财富？
传播集团星子源认为，当欧洲贸易壁垒限制中国商品的时候，国际品牌在中国的特权就应该被终止。我们绝对不允许外资企业肆意在中国掠夺财富，在民族品牌面临被吞噬的情况下，本土公关公司有责任肩扛起保卫民族品牌的重任，而不是在金元诱惑下，为外资企业为虎作伥。
由此可见，企业在面对类似的情况时，感情牌的充分利用+彻底的舆论导向是最好的策略组合。
161．行走在政商关系的边缘
鲁冠球被称为中国企业家中的常青树。他带领万向集团从一个小乡镇企业发展成国内最大民营企业。鲁冠球是土生土长的中国企业家的代表。
自1978年至今，不少民营企业家获得光环与桂冠，但多数昙花一现。在此大背景下，鲁冠球握着万向集团的方向盘，稳步向前。这或者与他天生的精明有关，也或者与他的政治敏感紧密相连。著名财经记者吴晓波就指出，鲁冠球是一个政治参与热情十分高昂的企业家，算得上是中国政治色彩最浓重的企业家之一。
初中都没毕业的鲁冠球，似乎拥有着与生俱来的朴素的产权意识。起初，万向节厂是镇政府主办的企业，镇政府既是所有者又是主管单位。1983年，鲁冠球实施了产权改革，改革方案规定：万向节厂所有固定资产和流动资金50%企业所有，50%镇政府所有；镇政府不参加企业利润分配，企业以销售额的20%作为管理费上缴乡政府，并作为销售费用计入成本。这可能是中国乡镇企业最早的产权制度改革。鲁冠球没有为自己争取股份，他绕开了最敏感的地带。通过产权改革，他获得了企业绝对控制权，企业也没丧失“集体经济”的地位。
1991年，在搞好国有企业成为新一轮改革主方向的时候，鲁冠球提出“老虎出山好，猴子照样跳”，为乡镇企业打气；1992年，他提出“花钱买不管”，通过资产清晰的方式剪断乡镇企业与当地乡镇政府模糊不清的产权关系。之后数年，鲁冠球对乡镇企业的公司化改造、《乡镇企业法》的修正等，都提出过许多富有建设性的观点和意见。但这一切基本上与他和他所经营企业的具体利益无关。随着改革的推进，鲁冠球为体制所接纳，并成为体制内的“红人”。
鲁冠球始终是一位讲政治的企业家，但又与政治保持着一种若即若离的关系。他的社会观察一直是以乡镇企业为圆心、以中国改革的现实阶段为半径、以自身的企业实践为基础而展开的，他提出的诸多观点在不同的改革阶段产生了不同的社会效应，却基本上与他所经营企业的具体利益无关。鲁冠球因此成为各方均乐于接受的企业家代表人物。
鲁冠球的政治生活十分稳健，火候、分寸拿捏得非常到位，既不疏远政府，又能获得政府资源。比如在政企关系上，过去老讲“政企分开”，结果企业与乡政府的关系都搞不好。万向要征块地、办点事都很麻烦。鲁冠球意识到，现在强调政企分开还不现实，还做不到。后来他就不太提“政企分开”了，只讲“政资分开”，也就是“花钱买不管”。现在，政府很支持万向的发展，企业有什么事找当地政府，他们总是热情相助，说：“万向无小事。”
商人、政治，从来就是分不开的两个矛盾体。对中国企业家来说，“财商”的高低有两个参数——对市场的敏锐，对政策的敏感。古有胡雪岩被尊称为“红顶商人”，今有荣智健、鲁冠球贵为全国人大代表。关注政治，使他们成为成功的商人。相反，不关注政治，有可能遭到破产甚至牢狱之灾。
