2003年，华为全球市场销售突破300亿元人民币，其中，海外销售达到10亿美元，增长约80%，这样的成绩足以使华为成为民族通信产业的骄傲。每年，华为坚持拿出销售额的10%以上用于研发投入，这一数字在中国企业中高得惊人，而这些在创新上的巨大投入，让华为成为中国电信制造企业中首屈一指的巨人。
到2004年，华为已拥有自主知识产权的全套GSM产品、WCDMA产品和CDMA2000产品，成功为国内外80多个运营商提供移动通信解决方案和产品，服务于全球2 000多万用户，成为业界主要移动通信设备供应商。而在3G领域，华为目前已经申请了800多项专利，香港的WCDMA3G网络、阿联酋电信的全网WCDMA网络都由华为完成。
现如今，华为已经发展成销售额过千亿的大公司，正在向创新型公司稳步迈进。马克思说过，在科学的入口处正像在地狱的入口处，那些把有限的生命投身于无限的事业中，历经磨难的人，才能真正感受到。
有创新就有风险，但绝不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流水平，我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。
创新虽然艰难，但它是唯一的生存之路，是成功的必经之路。
85. 创新缔造微软神话
比尔·盖茨曾在中学时对同学宣称：“我宁肯做荒坡上的橡树，也不愿做绿野中的小草——小草千人一面，毫无个性；橡树伟岸挺拔，昂首天穹。”
微软就是IT界的橡树，它喜欢做全世界没有做过的事情，喜欢为未来而奋斗，喜欢走在同行的前面，成为行业的坐标。
就像一幢高楼不会瞬间拔地而起，微软的神话也不是短期塑成的，而是许许多多长期以来智慧的结晶，是持续创新文化在时时刻刻推动着微软前行。
即使是在微软最鼎盛的时期，比尔·盖茨还是一再强调：“微软离破产只有18个月的时间。”想要继续滋润地生活下去，就必须学会创新。事实上，比尔·盖茨一直也没有停下创新的脚步，他把创新当做企业的原动力，并把创新这个本身抽象的概念内化成可行性措施，让创新成为公司的核心文化，让每一个人走入自己可以创新的领域之内，发挥自己最大的才干。
在比尔·盖茨的眼中，每一项新技术的发展对于微软来说都是福音。因为利用这些新技术、新产品，微软可以通过研发新软件的方式快速进入这些新的领域。比尔·盖茨说：“微软的成功秘诀之一就是在条件允许的情况下提速，走到别人的前面去。”
2004年5月底，当病毒和信息安全问题一再困扰电脑用户时，微软宣布开始出售一种可由电脑制造商预装在服务器内的网络安全软件，从而正式拉开了自己进入网络安全软件市场的帷幕。出于对科技进步的关注，微软从来都不缺乏市场敏感。微软从2002年年初开始不断提升操作系统的安全性与可靠性，并在2003年收购了一家罗马尼亚软件公司的反病毒技术，从此走上了开发杀毒软件的道路。
比尔·盖茨知道，杀毒并不是微软的强项。比尔·盖茨更清楚地知道，技术是主导市场的主要因素之一。作为企业，技术创新永远是生存必不可少的手段。追逐潮流的结果就是促动企业不断设计、生产出市场需求的各种新产品。一个企业能否持续不断地进行技术创新、产品创新，开发出适合市场需求的新产品，成为决定该企业能否实现持续稳定发展的重要问题。尤其是在科学技术发展日新月异、产品生命周期大大缩短的新经济时代，企业产品面临的挑战更加严峻，不及时更新产品，就可能导致企业的灭亡。
在微软应对市场变化的各种举动中，一种声音可能更能通俗地表达出比尔·盖茨心中的想法。这句话也是比尔·盖茨非常喜欢的微软公司文化中的一条内容：每天早晨醒来，想想王安电脑，想想数字设备公司，想想康柏，它们都曾经是叱咤风云的大公司，而如今它们也烟消云散了。一旦被收购，你就知道它们的路已经走完了。有了这些教训，我们就常常告诫自己——我们必须要创新，必须要突破自我。我们必须开发出那种你认为是值得出门花钱购买的Windows或Office。
20世纪90 年代初，微软公司凭借自己可以大幅提高生产力的Office套装软件击败了Lotus和Word Perfect，今天它又利用SQL数据库软件向甲骨文公司和IBM公司发起进攻，它希望用Windows 2000操作系统取代太阳公司基于Unix的企业和网络服务器产品，以及利用一再改装的MSN在线服务超越雅虎（Yahoo）和美国在线（AOL），这些都是很有说服力的例证。
比尔·盖茨也时时把他那句“微软距离破产永远只有18个月”的名言挂在嘴边。微软的危机感使得它找到持续发展的必由之路，那就是持续创新。对处在科技革命时代的企业来说，对科技潮流的把握是他们制胜的前提，持续创新是他们必须拥有的能力，也是最实用的能力，这种能力会帮助他们打破持续发展的瓶颈。
创新成就了微软的成就，也只有创新才能够演绎越来越多的微软神话。
86. 自我更新，才能避免淘汰
火鸡的饲养从年初开始，每次喂食，主人都会敲盛食物的盘子，几次之后，火鸡就掌握了这种信号，只要听到盘子敲响，就一定有好吃的到来。火鸡为它的精明发现颇感骄傲，而主人也从来没有让它失望过。圣诞节前夜，主人和往常一样敲响了盘子，不同的是这次主人带来的不再是美味的食物，而是一把锋利无比的尖刀。可怜的火鸡照例将脑袋伸出笼子准备吃饭，却只见眼前寒光一闪，脑袋便应声落地。于是，火鸡成了圣诞节餐桌上的美食。
火鸡沉湎于过去的经验，结果招来了杀身之祸。同样的道理，如果公司也像火鸡一样沉湎于过去的成功，极有可能也会遭受灭顶之灾。因此，企业管理者要大力提倡自我淘汰的精神，它是企业家创新意识的充分体现和必然要求。只有拥有自我更新的“蜕皮”的魄力和行动，才能确保企业长治久安。
在经济发展日益迅速，竞争白热化的今天，企业家既定的思维模式和已有的知识已不足以支持对突破性变化的判断，也不足以支持本质性的创新。因此，对于企业管理者，一定要将过时的观念、知识进行定期的淘汰，不要让过多陈旧的东西充斥你的大脑，要有计划地学习创新所需要了解的全新的知识、技术，要敢于产生颠覆性的思想，要勇于改变现有的并被认为是极为成功的思想观念、模式及组织架构；否则将难以获得颠覆性创新的成功。
自我否定、自我淘汰是极其痛苦的决策过程，这一点并不难理解。英特尔前总裁安迪·格鲁夫在其著作《只有偏执狂才能生存》中用这样的字眼来描述1985年他和戈登·摩尔在做出放弃自己的核心业务——存储芯片业务、进军充满了不确定性的未知世界——微处理器领域的决定时所承受的切肤之痛：“规模空间的危机”“徘徊在死亡之谷”“漫长而艰难的拼搏”等。但正是这样的痛苦成就了一代商界领袖、一个伟大的公司，如果没有当时他们超凡的智慧和果断的决定，我们可能永远也无法听到英特尔这个响亮的名字，个人电脑可能也不会以今天这样的速度进入千家万户。
1985年，来自日本厂商的竞争将英特尔的内存芯片变成了廉价日用品，失去了稳定利润源的英特尔，被贴上了死亡的标签。但英特尔没有坐着等死，而是彻底退出了内存芯片市场，全力转向微处理器。当时，英特尔的创始人安迪·格鲁夫和戈登·摩尔坐下来反省自己，答案是放弃内存芯片。
联想集团柳传志曾这样评价英特尔对行业的巨大贡献：“假如没有英特尔超凡的业绩，那么近20年来全球性的电脑产业日新月异的蓬勃发展将会大打折扣。”这些都应归功于格鲁夫、摩尔的战略眼光和自我否定的大无畏勇气。
自我否定与自我淘汰虽然痛苦，但对于企业的创新和活力却十分必要，许多公司正是在犹豫不决或对过去成功模式的陶醉中错过了大好机会。大多数人、大多数公司都很难拒绝过去行之有效的战略和战术，更不容易超越过去。几十年来，论资历、重经验一向是众多公司不变的用人标准，但管理者必须清楚，这种体制、这些领导都无助于创新，因为他们不具备自我否定的意识和决心。
资历、经验固然重要，但这只能代表过去，过去的战略、战术、经验可能只适用于公司过去特殊的情形，解决特定的问题。公司外部环境与内部资源都在时刻变化，必须用新的战略、战术来解决新的问题，一味地套用老的模式和思路只能招致失败。
没有自主创新，我们的企业只能充当别人的“产品组装车间”。许多产品的核心技术部件，我们能够制造得出，却创造不出，只能将一笔笔高额的专利费拱手送出，自己只获得少量的利润提成。这种形势必然影响中国企业的发展，甚至进一步影响中国的壮大。
因此，总经理想企业成为市场中强者，就需要具有非凡含金量的自主创新。对于企业，创新都意味着一种使命。
企业发展，不进则退。一个企业不发展、不创新、不进步，就面临着下滑和被市场淘汰的危机。
第二十、要有忧患意识
87. 青蛙效应：不能满足于既得利益
科学家做过一个著名的实验：把一只青蛙放到盛满凉水的大锅里，然后，用小火慢慢加热，锅里的青蛙不会感到温度在慢慢升高。随着水越来越热，青蛙渐渐失去游动的能力。等到温度升得很高时，青蛙已变得非常虚弱，无力挣扎，慢慢地被煮死。与此相对应的是，第二次科学家把一只青蛙放到盛满开水的大锅里。这只青蛙一入水，便立刻感觉到开水的温度，迅速蹦跃出水，从而避免了被煮死的命运。
这就是青蛙效应。这个实验告诉我们：在时刻变动的环境中，能够生存的不是最聪明的，也不是最强壮的，而是最灵活的。青蛙如此，企业发展也不例外。
如果一个企业一直沉溺于过去的辉煌，没有忧患意识和危机精神，顺境面前盲目乐观，因循守旧，不思进取，时间一长，就会被习惯性思维所控制，丧失锐气，从而失去竞争力，最终被市场淘汰。
美国某科技公司在打造、灌输危机意识方面可谓独树一帜。总裁威廉姆斯认为，如果一位总经理不能向他的员工们灌输危机意识，表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。他在公司最常说的一句话是：如果你认为公司能够长寿，那么公司必然会在近期死亡；如果你认为公司有可能在明天死亡，那么这个公司一定能够长寿。
威廉姆斯在每个季度业绩分析会上，他总是把业绩数字挂在会议室的黑板上，尽管每个季度的业绩都会有进步，但在他眼里，这些数字都是历史，他希望下一次变化的力度更大一些。为让那些认为身居大公司就可以高枕无忧的人紧张起来，他在公司上层推行“末日管理”计划，启用了2名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进、安于现状的高级管理者的职务。
威廉姆斯在各种会议上不断宣传“由于个别人忽视产品质量就会导致失去用户的危机”，他一再提示员工，如果不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。他之所以这样说的最大目的就在于要让所有员工牢记：企业是在激烈竞争中生存的，不进则退，退则一败涂地。
如果总经理能够时时有危机意识，不被企业目前的业绩表象所迷惑，深刻认知“市场唯一不变的是变化”这一规则，就会在企业内部产生一种“健康的担心”和紧迫感，最大限度发挥“危机驱动”作用，产生巨大的动力，使企业能够超越危机。
企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者满足于既得利益，对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就只会在安逸中死去。
88. 死于安逸，兴于忧患
孟子云：“生于忧患，死于安乐。”所谓高人，往往是比常人多看到三两步，多做了三两手准备而已。正如陈天桥所说的：“变是常态，不变是非常态。”在陈天桥看来，一家企业如果不能在快速竞争的市场中，始终保持小步快跑的速度，就会保持不死不活的状态或者就会被人拉下来。忧患意识让人在危机面前保持清醒，远离盲目。也正是这样的危机意识，使陈天桥带领“盛大”一次次跨越死亡线，成为国内最大的游戏运营商、最受人尊敬的IT企业之一。
