威廉二世的祖父，即第一任德国皇帝威廉一世，是个与他那倒霉的孙子截然不同的人。威廉一世多年忍受傲慢无礼的俾斯麦担任宰相，因为他发现仅凭俾斯麦的强势和智慧，便足以将弹丸之地普鲁士和分裂的德国合并成一个统一的世界强国。
在谈到为什么有人成功而有人失败的原因时，明尼安那波利斯西北国家银行行长爱德华·德克讲了以下一番有趣的话：我乐于见到的一件事，……是看到一个人担任某家企业的领导时，身边有一大堆精明能干的人。如果这个人由于担心被有能力的副手所取代或者指挥不了这些人，而不挑选他们辅佐自己，那么他就不会强大到足以胜任一个大型企业领导的职位。不错，强势的人不会一如既往地让干什么就干什么，但是在当今时代，经营一个企业光有一群人云亦云的庸才是不行的。在一个活力四射、逐渐成熟的机构里，有许多不那么重要的决定需要交给担任从属地位的人去落实。除此之外，没有其他办法能管理好一个规模庞大的企业。
由于真正的领导者树立了正确的价值观，因此他将发现牺牲自己的虚荣心其实并不难。这也是我们发现这种人身边总围着一群能干的助手、并且不乏有本事有能力的朋友的主要原因之一。
有些人（往往是些算是成功但成就不大的人）无法与比自己更重要的人融洽相处，这样的人我们都熟悉。这种人讨厌“仰视”而更喜欢“俯视”。他们或许乐于进入名人的“法眼”，但他们更倾向于挑选一些施以小恩小惠收买笼络来的人当心腹。正因为如此，他们与那些最能帮助他们的人恰恰绝缘，因为他们已经自断其路。
伟大的发明家和制造商哈德逊·马克沁精辟地概括了这些道理的真谛：“人们都希望从他人身上得到两样东西，即赞美和爱。我们要做的是将寻求赞美之心收起来，让别人爱我们。无论何时，人在赞美时都会产生嫉妒之心，而嫉妒树敌。”
在挑选助手、寻觅朋友以及与他人打交道时，要做好牺牲自己虚荣心的准备。经营某些事业时，一定要想办法物色能力比你强的下属，即使他们自己也意识了这一点。交朋友时，要交那些你既仰慕又尊敬的朋友。
希望做到卓尔不群最可靠的一种方式，就是愿意让别人比你更加出众。
归功于他人并与其共同分享
查尔斯·施瓦布说：“衡量你经营的事业是否伟大的真正试金石，是你给不给他人机会。许多商人都做不到这一点，因为他们想的只是个人荣耀。”
约翰·D·洛克菲勒在一次立法委面前作证时，曾应要求讲讲他取得成功的原因。他答道：“归功于其他人”。
安德鲁·卡内基说：“如果事无巨细都统统大包大揽，或者将所有荣誉都揽到自己身上，那么谁也无法成就伟大的事业。”
著名的铁路承建商E·H·哈里曼曾对许多工程做出过巨大贡献。在他的努力下，整个加州英佩瑞尔河谷得以在洪水来袭时免遭破坏。对于他，凯南这样写道：“如果有人私下里问他是谁最终驾驭了科罗拉多河并拯救了英佩瑞尔河谷，他无疑会这样回答：‘是伊皮斯·兰多夫、H·T·科里、托马斯·J·辛德、C·K·克拉克以及他们的助手。’但是，以上人士却公开表示，他们工作的原动力，即成功实现以上任务的关键因素，是他们的领导即哈里曼坚定的决心。”
正如我们所了解的，真正的领导者并非永远追求成为万众瞩目的焦点，而是推功给其他人，起码也是与他人一起分享荣耀。他们就是以这种方式激励下属保持热情和忠诚。
这是个不陌生的策略，然而它又是个经常被人忽视的策略！有多少人甚至抵挡不住诱惑，将一切功劳归于自己，而全然不顾下属的感受！
圣路易斯著名经理人梅尔维尔·威尔金森曾经描述过这方面的一个典型案例。他对雷克斯·斯图尔特说：此时我想起我以前的一个经理，他总是在商场管理层开会时提出一些新观点。他对这些观点大肆吹嘘，而且英勇地进行捍卫。这些观点我们也确实采纳了不少，因为它们的确还不错。此人无疑在努力形成一种新印象，而且似乎很成功。
前不久我发现这些观点几乎都是他从下属那里听到的，但对下属的功劳他却只字不提。他手下的人听说这件事后非常气愤。他所在部门曾经旺盛的士气开始低落，而且乱成一团糟。
现在假设这位经理对我们说：“昨天我听比尔·琼斯提了个我认为绝妙的建议，现在我说给大家听听。”
倘若他采取这种方式把这些建议报告给老板，那么比尔·琼斯以及他手下的其他员工肯定会非常高兴得要死，而且更会替他卖命。而我也肯定暗自庆幸有一个这样的部门领导，竟然能激励下属为了公司的利益谏言献策。那样所有人都会很开心。
这位部门经理未能控制自己膨胀的虚荣心，从而不战自败。我们时常想起那些经营有方、事业有成的人，无论这种人从事什么职业。这两种情形是多么鲜明的对比啊！
托马斯·L·马森在描述他的领导、“人生”周刊的创办人和发行人约翰·A·米切尔时说：
他根本没什么虚荣心，他鼓励每个人认识到自身的重要性，却总让自己淡出在荣誉的光环之外。结果在他临终的时候，公司的每个人都相信只有他才有能力经营这家报社。而实际上，真正经营这家报社的恰恰只有他一个人，尽管在他活着的时候无人清楚地意识到这一点。
我记得他曾说起我们一个广告部经理时，不仅形容了整个广告部门多么重要，而且着重强调了这位经理多么重要。后来我就这件事与他争论道，没有编辑把好稿件的质量关，广告将毫无用处。米切尔回答说，从广告经理的角度看，他这样说并没有错，我们应该让这位经理有那样的感受。
有时候，我们会发现某个领导者甚至会把领导头衔转让给另一个人，因为他承认自己有缺陷，而在当时通过这种方法能最好地弥补这些缺陷。例如，英国政治家迪斯雷利在即将担任首相时，就将另一个人推到所在政党的领袖位置上（虽然他本人才是该党真正的领袖），并且死心塌地地担任其副手，直到此人去世，因为他觉得这个人比他更受民众欢迎。
真正的领导者不仅将所有荣誉的光环都推给身边人，以表彰他们所作出的贡献，而且还会为下属犯的错误承担责任。
或许没有人能像罗伯特·E·李那样激起部下如此强烈的奉献精神了。美国内战期间，李将军担任邦联军总司令，如今他仍然被认为在世界史上堪称“伟大战士”的几个人中首屈一指。军事评论家现在认为，他的部下之所以无比忠诚，主要取决于李将军的一个优秀品质：他公开将所有失败的原因都扛在自己一个人肩上。
然而，正如一位杰出的英国将领指出的那样，很少有人能有许多机会将罪责转嫁给别人。例如，在李早期在弗吉尼亚参加的战役中，部将由于没有按照他的命令去进攻而与胜利失之交臂时，他对此却只字不提，并在写给戴维斯总统的信中说：“如果不是那场暴风雨，我们必定会取得胜利。”
而此后，李在面对百姓加于他身上的暴风雨般的批评和指责时，却默默地独自承受。
在第二次布尔溪战役中，当邦联军将领朗斯特里特由于不听李的指挥去进攻，而错失了取得决定性胜利的良机时，却整整一天都没听到总司令对他的训斥。
在葛底斯堡，又是朗斯特里特再次辜负了李将军的信任。他与李的看法针锋相对，第二次延误了进攻时间，从而使失败早早注定。然而，李却是这样对他自己的将领和戴维斯总统说的：“所有这些都是我一个人的错。不要因为军队打了败仗而责备他们——要怪就怪我吧。”
战胜李将军的对手尤利西斯·S·格兰特对下属也是这样做的——于是，这一策略一下子变得那么高尚、那么精明。有位名叫格伦威尔·M·道奇的部将这样描写格兰特：
他完全沉浸于将功劳和赞美让给手下的人，为他效力的军官对此无人不知。我那时还很年轻，但他给我的指挥权却已经超出了我当时级别应有的资格范围。格兰特将军从来不忘鼓励我，无论我已经做什么或者打算做什么，他都归功于我本人。如果我失败了，责任由他承担；如果我成功了，他会举荐提升我。他不仅关注下属的一言一行，而且随时都在观察手下的人士气如何。倘若大家士气低落，他会迅速有效地加以扭转，甚至要让全国人民都能耳闻目睹“这是我的错”一样。
这种领袖虽然对下属期望甚高，但当下属为他效力时，他却像一块岩石矗立在下属中间，为他们抵挡来自外界的责难。他孤身一人为下属的所有行为负责，无论这些行为是好是坏，从而来树立自己的权威。下属都是他“长大成人的孩子”。他之所以卓尔不群，是因为他让其他人更加出众。这种人值得下属为之卖命，因为他乐于牺牲自己的虚荣心。
安德鲁·卡内基这样评价格兰特：“我注意到，他总是在战争中不厌其烦地表扬部下。他谈到部下时，就像一个慈祥的父亲谈到自己的孩子一样。”
人际关系心理策略
*要想激起下属的工作热情和忠诚，就要让他们一样成为公众的焦点。成功时，给他们的荣誉甚至要超过他们应得的荣誉；失败时，要做好为他们担当责任的准备。
*自嘲或自我批评，往往是引人关注、收买人心和消除敌意的有效方法。
*平庸的人却往往对能力过人的下属记恨在心。其实，这样做的原因是他们的价值观发生了扭曲。
