第四章第五节给中国企业的忠告
(1)微软公司的企业价值观是“以人为本”。微软公司的创始人比尔·盖茨认为“技术的背后是人。过去几十年社会的种种进步，乃是源于天才身上的一种无法预测的创造力”，“对于微软公司而言，最重要的是人，而不是钱。只要最优秀的人还在，钱就会失而复得；而失去了人，微软才是真的完蛋了”，“如果没有限制，人的智慧和激情是无止境的”。
正是基于这些理念，微软公司创造出一套平等、自由、开放的企业管理思想。并相信一种平等的、真诚的、自由的文化，能够将有才华的人组成一支杰出的队伍。在软件行业，企业面临的风险是巨大的，压力是难以想像的。成功的软件企业必须要能聘用到出色的员工，同时创造良好的氛围，实现信息共享和团队合作，并能够迅速做出明智的判断，避免可能会遇到的各种风险。
1了解知识型员工的特点
彼德·德鲁克说：“知识工作者不能被有效地管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们特殊性，否则他们根本没用。”
(1)自主性。知识型员工不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于环境，甚至无法忍受上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。这种自主性也表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛。
(2)劳动具有创造性。知识型员工从事的不是简单重复性的工作，而是在易变和不完全确定环境中充分发挥个人的资历和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和设备得以更新。
(3)劳动过程很难监控。知识型员工的工作主要是思维活动，依靠大脑而非肌肉，劳动程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。
(4)劳动成果难以衡量。在知识型企业，员工一般并不独立工作，他们往往组成工作团队。因此，劳动成果多是团队全体智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。除此之外，成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩因素的多样性。
(5)较强的成就动机。与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。(6)蔑视权威。专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构，职位并是决定权力有无的唯一因素。知识型工作者由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同事和下属产生影响。自己在某一方面的特长和知识本身的不完善使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话，那就是他自己。
(7)流动意愿强。知识经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定开始受到质疑。因为在知识经济时代，资本不再是稀缺经济要素，知识取代了它的位置。长期保持雇佣关系的可能性降低了。
2为员工提供个性化房间
20世纪80年代初期，美国各大公司正时兴建造大开间的集体办公区，但微软公司的掌门人比尔·盖茨却不赶时髦，仍然坚持让每个员工都拥有一个约11平方米的单间办公室，努力为员工提供一个个性化的办公空间。办公室里面摆着电脑桌、电脑、一张小圆桌和几把靠背椅。不论是高级管理人员，还是新来的大学生，全部一视同仁。单间办公室的摆设也因人而异，最大限度地张扬了办公室主人的个性。各个办公室最常见的是办公室主人家庭成员的照片，此外还有形形色色的工艺品、画像、星球大战的模型、松鼠及其他宠物，有一个人甚至养了一条大蟒蛇。因此，有人说，微软公司的员工是最邋遢和不拘小节的。但这种邋遢和不拘小节并没有影响他们智慧的发挥，可以说全体员工创造的奇迹与比尔·盖茨对办公室别具一格的设计不无关系。个性化的办公室实际上给了员工一个开启创造力的空间。创造是时下经济和科技发展的主题，没有创造就没有时代的进步。对企业来说，人才竞争是市场竞争的关键和根本，而创造性人才的竞争又是人才竞争的关键和根本。如何充分挖掘和发挥人才的创造性才能，是每一个企业经营者面临的首要课题。提高薪金、增加福利、提供培训机会等当然是重要条件，但营造一个创造性的办公空间也是必不可少的。迎合创造者特征设计的独立的工作环境，必定能够最大限度地开启员工的创造性思维，激发员工的创造性潜能，提高工作效率和工作效益。现在，许多企业都实行大开间、结构雷同的集体办公方式，这种办公方式有利于增强员工的地位平等感，却抑制了员工个性的张扬，同时也让员工的工作空间隐私暴露无遗，由此带来员工对企业的不信任感，负面影响颇大。时代呼唤创造人才，创造人才呼唤创造空间。微软办公的个性设计值得称道。3让员工自己管理时间
方正公司在北京有近1 200名员工，为保证出勤，1996年以前公司上下班实行打卡制度，但不久就发现有的员工代为打卡，影响很不好。于是每天上下班时人力资源部派专人监督，但此举并非长久之策。于是，从1996年以后公司采取打卡和指纹识别同时并举的控制方式。指纹识别就是员工在上下班时将手指(一般是中指)放在指纹采集器上，与事先存储在机器里的指纹进行比较，如果吻合，显示器会显示出员工的姓名和编号。该系统和人力资源部的机器连接，这样一来，不但杜绝了虚假行为，还可以随时了解出勤情况。方正公司要求公司所有员工每天都要到公司报到，销售人员也不例外。如第二天确需直接访问客户，之前要有主管领导签字同意。
IBM(中国)公司的每名员工脖子上都挂着一个卡，上面有本人姓名和条码，上下班或中间进出办公区时都要将卡在带门锁的读码器上刷一下，门就会自动打开，有关考勤的信息也就存储在机器里。
几乎所有的公司都要求员工准时上班，这是对员工进行控制约束的最基本形式。过去要求员工准时上班的成本很低，有主管点一点名即可。但现在控制考勤的成本竟变得如此之高，用的是现代化的指纹采集器。没有谁会准确地计算出这批投资带来的具体的管理收益是多少，又有谁能够保证员工在身到的同时心也到了呢。用友公司人力资源部经理郭延生认为：“软件人才的特点非常突出，软件人才可以说是所有企业中最难管理的人才。管理以前叫做管人理事，现在叫管事理人，管理的观念在发生变
