乔布斯要求苹果团队永远不要超过100个人，而且他可以碰任何事。还有一个颠覆性的绩效政策：小米团队没有KPI……平台思维由此可见一斑。
不拼钱，只拼团队
“微信团队”这个简单而神秘的名字，像极了美国大片中对敌人造成致命一击的神秘团队。如果说，2003年以前，腾讯只干了QQ一件事，从而奠定了腾讯帝国的基础的话，那么，2011年以后的辉煌则应该属于微信。
2011年1月21日，腾讯推出一款通过网络快速发送语音短信、视频、图片和文字，支持多人群聊的手机聊天软件—— 微信。用户可以通过微信与好友进行形式上更加丰富的类似于短信、彩信等方式的联系。
2011年1月21日，微信诞生；2012年3月，微信用户达1亿；2012年9月17日，微信用户破2亿。2013年1月15日晚，官方宣布微信用户数过3亿。从2亿到3亿，仅用了不到4个月时间……
这样一个杀手锏的产品，不仅改变了腾讯在人们心中的形象，也让马化腾自己下定了做精品的决心。以往腾讯看见一个新市场领域，就推出一款新产品，现在这种做法已经不提倡了。马化腾提到，产品的重点要从“数量”变为“质量”，做出令用户喜爱，令自己感到激情的产品。
腾讯CEO马化腾在TechCrunch Disrupt大会上表示，很多重大决策没有一个团队，没有一个信任基础将走不下去。
马化腾称，很多公司走不下去，是因为内部产生问题，股东、合作伙伴发生争执、有矛盾。他指出，腾讯刚起步时，曾遭遇程序员跑掉，或另一个人了解创意出去找风险投资做相同产品的情况。
马化腾表示：“如果力不往一个方向使肯定是不对的，因为市场上有很多人是跑得快的。所以我认为在解决问题的时候心态要平衡一点，要想多一点，我要觉得蛋糕是最大的比例，我们要有志同道合的合作伙伴长期稳定下来，即使股份少一点，但是能够长得更大，我觉得这个更重要，所以当时我们的心态，包括我们是多年知根知底的同学，知道他的家在那里，他的父母是谁，彼此间就是有信任感，我们也会经常争吵。或者说有人跟你有矛盾了，说你不走我就走，这种情况有很多。但是最后靠这种信任能坚持下来，如果很多重大的决策没有一个团队，没有一个信任的基础是走不下去的”。
马化腾说：“有些业务做得不是太好，回头看不是资金或资源没有给够，关键还是团队的精神。尤其是带团队的将帅相当重要，真的会有将帅无能累死三军的感觉，下面的同事会很失望，觉得公司为什么很多决策这么慢？”
传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不太可能，因为这个市场不是拼钱，也不是拼买流量，更多是拼团队。
马化腾希望打破过去富二代的概念，希望大家成为闯二代、创二代，资源会给你，过去很多业务摊得很大，其实10个都弱不如1个很强。否则一堆做不起来的东西，只能减分、分散精力。真的要下决心，做不好的我们要砍掉，关停并转。有些业务，以前自己做的，可能会转给投资公司，只要他做得好，然后持有股份30%、20%都可以转给他，不一定全部都放在自己手上。
扁平化管理催生“小米速度”
乔布斯不喜欢大的组织。他认为那是官僚且无效的。他基本上叫他们“蠢伙”（bozos），这是他对自己不尊重的组织或机构的习惯叫法。
乔布斯曾给自己定下一个规矩，发誓Mac团队的人数永远不会超过100人。所以，如果要想添新人进来，就得裁另外的人出去。这种思考是典型的乔布斯观察法：“我无法记住超过一百个人的姓名，所以，我只想跟我私下认识的人呆在一起。如果团队的人数超过了100个，就会强迫我们变成了另外一种组织结构，我无法在那种环境下工作。我喜欢的工作方式是，我可以碰任何事情。”
从小米科技2010年4月成立，到2013年9月，小米，小米2S，小米3，小米电视、小米路由器，相继面世。这种产品下线速度，通常其他公司可能用几年，甚至十几年才能完成。即便如此，完成这样的产品线，也需要庞大的团队才行。小米团队速度之快，效率之高。在业界把小米这种快速崛起的模式称作“小米速度”。靠的却是一个人数精简到最低水平，最精干，反应最灵活的团队。精悍短小，扁平有力的团队是小米成功的根本，依靠优秀人才最大限度发挥工作的积极性，创造了前所未有的奇迹。
所谓扁平化的管理模式，就是尽量减少公司内部的管理层次，压缩职能部门和机构，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能地减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而提高企业效率的管理模式。
Kent以前是百度的一名技术主管，2012年跳槽到了小米，他觉得小米和百度最大的差异是速度，小米太快了。而最让Kent奇怪的是，小米的组织架构没有层级，基本上是三级，七个核心创始人—部门leader—员工。而且它不会让你的团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。
除了七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。比如，小米强调你要把别人的事当成第一件事，强调责任感。比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做自己的事情。
很多公司都知道扁平化的好处，但是经常一放就乱，只好采取军队式的多层级管理。让Kent奇怪的第二个事情是：如此扁平化，小米竟然没有KPI（关键绩效指标）。
维持扁平化加速度的第一源头是小米的8个合伙人。以前是7个，雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责小米的营销，周光平负责小米的硬件，刘德负责小米手机的工业设计和供应链，洪锋负责MIUI，黄江吉负责米聊，后来增加了一个负责小米盒子和多看的王川。这几位合伙人大都管过超几百人的团队，更重要的是都能一竿子插到底地执行。办公布局就能看出组织结构，一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，大家互不干涉。
MIUI的负责人洪锋很喜欢如今的小米格局，他说：“这个公司业务的雄心和容量大，所以说它足够容得下这么多有能力的人，大家都希望我们的创业伙伴能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。”
所谓团队Leader，就是每一个具体项目的负责人，但是却不是固定不变的。比如，每一个具体项目，原则上每一个工程师都可以申请成为Leader，然后组建团队完成任务。小米的每一个小的团队一般不超过10人，团队Leader的工作除了带领团队研发，日常内部管理之外，主要就是与其他部门的协调与沟通。
这样的管理制度减少管理信息反复沟通的中间时间。像小米这样上千人的公司，基本没什么季度总结会、半年总结会。
为了能让扁平化的效果达到最好，小米的薪酬制度，也力求和这种扁平化适应。小米普通员工也就是工程师，由于没有什么职务可供晋升，晋升最实在的就是涨薪水。扁平化管理的关键就是要发挥每一个人的主观能动性，如果员工不能和公司的目标一致，不能全力以赴，那么小米速度自然也就无法实现。小米公司没有KPI（关键绩效指标）考核，靠得都是员工自己对工作的敬业精神。
因为大家不用盯着“职位”，所以平时也都把精力放在了研发之上。这是实实在在的靠技术和实力说话，既不用讨好上级，也不用考虑派系，没有那么多勾心斗角的“职场潜规则”。
雷军自有心得，他曾经打过一个“小餐馆理论”的比喻。一个小餐馆成不成功一看便知，这个标志就是有没有人排队。第一，小餐馆一般大厨就是老板自己，饭菜好不好他自己最清楚，而且大厨每天在店里盯着，跟来的很多熟客都是朋友，也最能了解客人的需求。第二，他有很强的定力，每天只研究一件事情，就是怎么把菜做好，虽然赚钱重要，但是做好菜比赚更多的钱更重要。这就是为什么客人要排队的原因。
要是按照惯常的商业模式，一家餐馆开好了，就应该搞两家，两家之后再开四家，四家之后再开连锁，再大点的还想上市，结果管理层级越来越多，却没有人在意一线餐馆的菜品质量是否下降了，还有没有人排队了。小米之所以要扁平化就是要杜绝这个问题，小米所有的人包括CEO都要在产品一线，这样才能做出让人一直“排队”的产品。
