在旧时代从事企业的人，对于用人方面，总是采取保守态度，不是素所深知的人，不肯轻于托付重任，因此往往容易形成非亲即友的局面，从而也难于吸收社会上有用的人才。荣家资本集团自然也不能例外。荣德生在他的“乐农自订行年纪事”里面，时常为“昔年老友，都为经理”而感到自豪，从这里也可以看出荣家企业里面的上层组织，就是建立在这个基础之上，因此而形成一个家族企业集团。家族是以婚姻和血缘关系结成的亲属集团，在传统社会中具有极强的凝聚力。随着西学东渐的冲击，人们“义、利”观念的转变，传统家族呈现出瓦解之势。尤其是在商场、金钱上，每个人都不可能表现出雍容大度、豁达开通的胸襟，必然会产生一定程度的矛盾和冲突。所以，从某种意义上说，家族企业的兴衰存亡，大多取决于能否处理好家族内部错综复杂、千头万绪的人际关系。
荣宗敬、荣德生是这个庞大的家族企业的领导人和最高决策者。兄弟俩和睦相处，同舟共济，打破了“一山难容二虎”的古训，影响和感染了整个企业，增强了企业内部的凝聚力和向心力。
荣宗敬、荣德生从小就是共患难的兄弟，深受中国传统的伦理道德观熏陶，友爱相处，团结合作。荣宗敬办事果断，富有魄力；荣德生细致周密，理财有方。两兄弟各有所长，相得益彰，配合默契，两人之间从未因财产、权力上出现过摩擦。荣家企业规模庞大；权力必须高度集中。因此，一切权力都集中于荣宗敬之手，荣德生对此亦毫无怨言。荣宗敬也没有因权力在手，独断专行；相反事事与荣德生商量研究，互敬互助，同心协力，努力上进。他俩在40多年的商海中，不但没有发生什么争执，而且在困境中，互助扶持。
1934年，中国、上海两大银行在国民党的压力下，要求荣宗敬将6月底到期应付的500万元借款全部还清，使荣宗敬主持的上海各厂陷入困境。荣德生随即将无锡各厂所存的全部有价证券，作为抵押偿还快到期的借款，使荣宗敬化险为夷。
荣宗敬与荣德生都有一种不断开拓，勇于向上的进取精神，对于钱财有着一股狂热与冲动。荣宗敬曾经说过：“厂子不管好坏，只要肯卖，我就要买，我能多买一只锭子，就像多得了一支枪。”他曾雄心勃勃地宣布：“50岁时有50万纱锭，60岁时要达60万，70岁时达到70万，80岁时达到80万。”后来由于日本侵华，荣宗敬忧愤成疾，病逝于香港，没有实现他的宏伟目标，但他的顽强进取精神，确实值得称道。
荣宗敬、荣德生这种“和衷共济，力求进取”的经营作风和开拓精神，深深激励了荣氏企业干部和职员的工作热情。李国伟回忆说：“我那时最佩服荣宗敬先生的话，当我们汉口厂开办时，我还曾在纱厂日夜两班清（花）、粗（纱）、精（纺）、摇（纱）四部，分别用‘和、衷、共、济、力、求、进、取’八个字来做班名，表示拥护荣宗敬先生的经营作风。”荣氏兄弟的团结合作，使他们在整个企业中具有极高权威性和向心力，而这是当时许多家族企业所无法比拟的。1932年，荣德生在庆贺其胞兄荣宗敬60寿辰时曾说过一段话，荣家企业之所以能成为一个颇具规模的大型企业集团，“非恃有充实之资本，乃恃有充实之精神，精神为立业之本”。这里所说的精神，就是李国伟概括的“和衷共济，力求进取”八个字。
引进外国先进设备是荣氏兄弟经营企业的一个重要战略。荣家企业是在商场竞争的夹缝中发展起来的。他们深知，在市场经济的激烈竞争中，既要靠本企业在技术设备上不断加经改进，还必须有选择地逐步引进外国先进机器设备。荣家的第二掌门人荣德生认为，只有积极而稳妥地引进外国机器设备，才能在竞争中“减少开支”、“解除困苦”、“方有发达之日”。
4.用人方略——新老结合，内外结合
荣氏兄弟在用人上，其核心理念是“有容乃大”。概括起来，他们采用了两个结合，即“新老结合”、“内外结合”。可以这么说，荣氏兄弟以后能取得如此巨大的成就，是和他们精于用人密不可分的。
重用人才，是荣氏兄弟经营企业中最重要的一环，这是荣家企业之所以能在上世纪五十年代中发展得如此迅速的重要原因，他们在重用人才的基础上，还十分重视企业管理，吸收西方科学管理的经验，对原有的企业管理加以改革。
荣氏兄弟在企业进行西方的科学管理时，起初曾因经验不足，遭遇到失败，但他们仔细分析失败的原因后很快就把残局扭转过来，从兄弟俩人坚决用改革的科学管理一事来看，荣氏兄弟确实有眼光。
荣家企业早期的管理分为文场、武场两个系统，具体隶属关系是：在工头制下，文场的职员都不懂技术，他们也不能直接管理工人，而必须通过工头去管，生产技术、工人的进退等权力都掌握在工头手中。另外，如车速的快慢、原料、成品的质量检验也全由武场的头头管理，文场职员也都无权过问的。
针对这种情况，荣德生本着“新为表，旧为里，互相转抄，新旧并存”的原则进行改造。1924年申新三厂的改革影响最大，当时，在工程师汪孚礼、余钟祥、楼秋泉的主持下推动科学管理。刚开始时，他们根据荣宗敬的旨意，将全厂5万纱锭分开管理。美国机器的纱锭2万枚，生产效能较差，交给工程师们实行科学管理。其余英国机器的纱锭3万枚，生产较高，则仍由工头们管理。分开后，一切行政、技术互不侵犯。结果，实行科学管理的2万较差纱锭的生产效益，大大超过厂工头们管理的3万较好纱锭的生产效益。以此试验基础上，申三急于全面实行科学管理，对原来的领班、工头分别辞、歇、降、调，对工人全面实行严格的管理制度。但结果欲速则不达，酿成了工头和工人们殴打新职员、阻挠实行科学管理的罢工事件。后经荣德生亲自调解处理，方达成折中协议。肯定并维护已施行的某些改革例如技术管理制度，宣布任用工程师、技术员是厂方的事。但除留用工程师汪孚礼等一班人外，也调走了部分新职员。同时仍不得不保留原有的领班和工头的旧管理体制，放慢了管理改革的步伐。
吸取申新三厂改革受挫的教训后，荣氏企业的改革主要在两方面进行：一是在原有的文场、武场中任用一部分受过高等、中等专业技术教育，以及懂得管理的新职员，并扩大他们的权力。二是根据科学管理重新建立一些诸如“保全部”、“考工部”、“试验室”等新的管理部门，并统一行政、技术的领导人员。至于原有的工头，不是采取全部辞退的方法，而是日渐缩小其权力，予以取代。具体的做法是：让年老的或实际不管事的工头退职，企业给予一定的补贴。或者利用设备更新，采用新技术的时机，另行雇用经过技术培训的机工，而原有的工头班底保留，工资照发。于是，有的工头就自动被迫辞职。最后，逐渐自然淘汰。这样，荣家企业在上世纪三十年代初，基本上便形成了内行领导、科学管理的格局。
在荣家企业的一系列改革中，推动“标准工作法”被列为首要重点。
在工头体制下，工人操作基本上是自由操作。随着科学管理方法的推行，管理人员按照泰罗制的原则，仿照日本纱厂的操作法制定了一套“标准工作法”，强制工人执行，为了推行这套“标准工作法”，他们除加强对工人的技术指导外，更注重青年工人的技术培训。
1932年，申新三厂设立了工人“养成所”，招考15至20岁的养成工。每个养成工都要通过相当于高小程度的识字、算术测验，并要经过持续性测验、记忆力测验、注意力测验、拔筒管测验、个别谈话和体格检查。录取后，进行为时三个月的技术培训和文化教育。培训期间，每天学习操作技术八小时，上课两小时。为此，申新三特别画出22台瑞士纺纱机作为养成工工作区，以供实习用。学习期满，即分派相应的工作，每天工作12小时，但仍持续授课一小时。和申三同时大规模训练养成工的还有申四。申四在1934年一年中就培训了养成工1000多人，并以此取代原有老工人；同时，为了推行“标准工作法”，荣家十分注意招雇技术熟练的女工，如1929年，荣家趁青岛日商纱厂工人罢工时机，曾派人到青岛招雇熟练女工。“标准工作法”的施行，使荣家企业迅猛发展，效益成倍增长。
荣氏兄弟在企业中运用熟练女工，其实也是另一个用人秘招。他们不断地改变用人才的方法，显示出兄弟俩不同于其他商界老板的过人之处。是呀，企业有了不同的人才，有了先进的机器，还愁发展不起来吗？
5.激励讲实惠——勇者当然要重赏
俗话说：“重赏之下，必有勇夫”。对员工的佳绩给予肯定，是调动员工积极性的关键。作为旧中国的一个企业老板，能善于发现员工的优点，并给予一定的物质和精神的奖励，确属不易。由此可以看出，荣氏兄弟之所以能在商界中站住脚，并把企业做大做强，是与他们出色的管理才能分不开的。
俗话说：金无足赤，人无完人，但每个人都有自己的长处，把这长处发挥起来就是才气，而寻找有才气的人，就必须运用物质奖励，所谓的“重赏之下，必有勇夫”就是一个很好的选才方法。
荣德生说：“人世间没有相同的人，每个人都有自己的个性特点。这就好比裁缝做衣服，要量体裁衣，看人下菜。企业用人也一样，要因人而用。用人后还要给予他们恩惠，对业绩好的要重赏。”荣德生是这么说的，也是这么做的。
在荣氏企业的改革与管理中，“重赏有业绩的员工”是一贯的原则。荣德生曾说：“余素主实际，不尚空谈，尽力做去，以事实对付竞争，对职员教以习，对有业绩的工人加以奖励，兼顾其自治及子女教养。”所谓恩，主要是给工人一定的奖励，在管理上注意其“宽容”之道。目的是为了激励工人积极生产，以增加生产，获得更多的剩余价值。这方面主要是实行奖金制。
他们首先奖励工人多出工，提高出席率。如申四奖励制度规定：工人一年请假不超过10天者，年赏7天，得红利38天。停工未超过15天者，则年赏7天，得红利34天。未超过20天者，则年赏6天，得红利30天。其次奖励工人节省原料，以利增产。在该项奖金中可酌提30%给负责的“高级”工人。此外，为了不定期检视生产，还运用临时奖励，以刺激生产。如申四在一年的大暑颁布奖励办法：在这时期中一工不停者，可分别得现洋2元至10元的奖励。申新三厂曾于1931年8月与11月举行过两次技术竞赛会，竞赛优胜者获奖，奖品有：银盾、锦标及其他日用品等，以资鼓励。
