他们能组织有效的营销活动，能在当地创造产品的高附加价值。品牌是由传播保持、公关达成的。品牌经销商的最大价值在于通过每次的销量，用面对面的沟通完成品牌塑造的公关工作。其核心竞争力在于对领袖消费群的影响力和高端终端网络资源的拥有能力。这种影响力和资源越强，品牌经销商的单价越高，自然对企业的要价也就越高。从广义上来看，成规模的终端零售商（品牌连锁）或买断产品的经销商都属于品牌经销商的一种。他们最大的优势是铺货快、店面陈列规范统一，能接触到产品的消费意见领袖人群，更能接触到产品的大众消费群。对于买断产品的经销商来说，他不做市场谁做市场？因此各种品牌运作的技巧是这类经销商最关心的，而这些买断产品的价格也体现了品牌经销商的特点。
之所以把经销商分类，最根本的原因在于，经销商应该根据自身的状况去塑造自身的专业性，而不同类型的经销商应该向厂家正大光明地要不同的政策。如大流通经销商能有2％的扣率，深度分销经销商能拿到大约5％的扣率，品牌经销商能拿到约8％的扣率。因为他们的工作重心不同，对市场的影响力不同，同时对市场的投入也不同。
事实上，目前国内经销商很少有真正按这三种情况进行分类的，大部分经销商还没有认清自身的发展方向。就产品结构而言，经销商要根据不同的产品理清各项工作的重点，但有一点是肯定的——向大流通经销商、深度分销经销商、品牌经销商这三个方面结合发展，经销商的专业性、盈利性、规模性是一定能够实现的。
品牌经销商的经营技巧是整个流通业都需要的生存发展技巧，因为它是流行的制造者，它可以改变口碑和销量的因果关系。品牌的核心是消费者的认知，包括知名度、好感度、真诚度等一系列指标。说得更白一点，就是口碑，是消费者的主动购买率和重复购买率。通常状况下，是先有销量再有口碑，而品牌经销商最核心的手段是具有先制造口碑后创造流行的能力。
如何打造强势经销商
未来最赚钱的强势经销商如何打造？可以说，集品牌经销商、深度分销经销商、大流通经销商于一体一定是最强势、最赚钱的经销商。
品牌经销商运作品牌，利用各种人员推广、传播手段打开意见领袖消费群的市场，第一桶金赚到了；第二步去扩展品牌影响力，利用深度分销体系占领大众消费市场，这第二桶金应比第一桶金要大，因为市场规模大且品牌投入相对较少（因为已经有品牌影响力了）；第三步是用大流通渠道迅速占领市场并开始培养二、三级代理市场，第三桶金直接带来的是量，此时，才算是全面开发完成一定区域的市场。如果能够做到这一步，才是最赚钱的经销商！
在这一过程中，关键是经销商要掌握品牌经销商、深度分销经销商和大流通经销商不同的发展思路和操作技巧。可以说，强势经销商是从产品的成长和品牌的成长过程中赚钱的，而所有的技巧都是围绕这一点来发展和使用的。这里会牵涉到与厂家的沟通问题：如何从厂家拿到高端产品以及进一步拿到系列的中低档产品？如何控制沟通的节奏和拿出可行的方案？这是能否成功的关键。同时经销商对厂家的影响决定了计划能否顺利实施。究竟能不能成为强势经销商，也许每个经销商都有自己的答案，但千万不能有“只要销量好，厂家就不会动我”的观念，因为这是把自身的幸福建立在企业的“良心”之上，是很危险的。在中国的商业渠道中，一向是“只有永恒的利益，没有永远的合作伙伴”。因此，应站在企业的角度来审视经销商自身的发展大计，创造自己的附加价值，把差异化表现在自己的渠道资源、管理、扩张思路上，才是经销商进一步发展的核心基础。
那经销商该如何进行改进、完善、提升呢？这又回到了我们开篇之初的问题，那就是一定要善于学习，所谓营销的回归无非是指抛却花哨的花拳绣腿式的营销手段，踏实认真地做市场，以市场需求，顾客满意为准则，牢记你是经销商，你不是厂商，更不是终端卖场。
从理论上概括和分析当今经销商尤其众多二批商们的出路，无非有如下几个：
1.伸入上、下游伸入上游具体的方式有，买断经营、贴牌生产（OEM）、直接投资建厂即变成生产商等。伸入下游的具体方式为，开设专营连锁店、直接搞终端配送等。关于这一点，我们将在后面的章节中和大家分享来自于经销商、来自于我们身边的真实案例。我们希望让它们做一个辅证，以让读者们有一个基本的了解。
2.成立经销商联合体
个体的力量是微小的，尤其是在面对困境、挤压、厄运的时候，凝聚方显力量，联合才是出路。当然，没有永恒的朋友，联合能否成功、能够联合多久都是一个问题，但至少在表象和心理上，我们赢得了一些支持和优势，得到了一些安慰。联合或许不是一种最终的战略，但联合绝对是一种有效的战术。从这个意义上而言，百龙模式值得借鉴。
3.与厂家紧密协作，成为整个营销链中的一个有效部分，从而构成营销体或是营销联盟这一点要求经销商要有相当的与厂家协调和处理关系以及团结协作的能力，共担风险，双赢共赢。娃哈哈的营销联盟体、金六福和健力宝的战略合作伙伴关系联盟都是这方面的较好尝试。
4.做强自己办法可以有两种：细分化市场，做小河里的大鱼；多元化扩张，做大河里的小鱼，东方不亮西方亮，南方“灭”了有北方。最后，需要指出的是，无论是哪一种模式和方法，都要根据自身当时当地的实际情况来做出决策和判断，要综合考虑，这一点至关重要。同时，哪一种模式和方法都有成功的，也都有失败的。处于不同发展阶段的广大经销商朋友，瞅准稍纵即逝的市场机会，只要是找到适合自己的模式和方法，就是好模式，好方法！
把握趋势，冲出重围
经销商完成初期的原始积累后往往陷入成长的迷茫和扩张的困境，因此在扩张前，经销商一定要思考自己的核心竞争力究竟在哪里？
是什么决定了自己企业今天的地位。如果延伸到其它行业，这个优势还会不会在。假如不在，是不是可以形成新的核心竞争力。不能盲目的扩展和转型。许多经销商做到最后，失去了企业的核心竞争力，逐渐迷失了方向。
一、目前经销商面临的境况传统经销商群体面临着巨大的市场压力和考验，但并不意味着市场对所有的传统经销商都下达了“死亡判决书”。我们应该正视下面的事实：一是99％的中国企业都属于中小企业，这只需要参照国家相关部门的标准便知：商贸、零售、餐饮行业年度销售额在1.5亿元以下的企业；其他工业、房地产等行业年度销售额在3亿元以下或资产总额在4亿元以下。这些企业在资本、人力、技术、渠道等方面能力还很有限，尤其具备完全自建营销网络能力的企业更是微乎其微。二是在家电、医药、IT等行业出现了很多大卖场，并且采取了很多策略。产品由厂家直供，诸如国美、苏宁家电通过贴牌、买断、包销等方式，以及医药采取现款现货、大批采购等方式，但这种操作具有局部性，操作的只是个别或部分品种，而不是生产商的全部。而且生产商也不会舍弃传统渠道而把所有“鸡蛋”放进一个“篮子”。三是渠道细分势头正在呈现，这是品牌细分的体现。什么样的产品组成什么样的渠道，一线、二线品牌可能走正规军的规范化渠道，三线、四线品牌可能就需要那种“土八路”式的渠道。四是生产商采取渠道战略是由其品牌、产品定位决定的，诸如奇强洗衣粉、华龙方便面在农村市场有着广泛影响力，而这部分网络人任务完成还必须依靠经销商业的力量。五是经销商生存质量恶化只是一些特殊行业，诸如家电行业、IT行业，由层层分销向直销、直接经销（即厂商——分公司——终端商）转型，但这也局限于那些实力强大的企业。六是终端零售商对经销商的遏制和压力还主要表现在自有品牌、通道费、价格等方面。这种遏制也只是片面、局部的，最后还是要回到竞争、共荣轨道上来，这是渠道价值链的最终走向。也就是说，经销商有其生存空间，而并非必须作出“跳槽”、“靠岸”等选择。
那么，市场淘汰的是哪些经销商呢？一是渠道的“庸员”，或者称之为渠道上的“利润扒皮商”；二是与生产商市场网络布局战略存在冲突的经销商，在治理整顿中被砍掉；三是不能按照生产商渠道战略转型而升级的经销商；四是生产商分销模式调整，而终止合作的经销商。这些情况都符合市场规律，对此应有一个正确认识，而不应把经销商的这种境况夸大化。
二、新经销商应具备的能力在新的市场形势下，传统经销商如果想继续吃经销商这碗饭，那就必须在羽翼上使自己更丰满，做新型经销商。新经销商群体在素质上应具备以下几种能力，或者说核心竞争力：
1.产品资源占有能力经销商要具备适应多种合作模式的能力，如招标、买断、包销等，以及自主确立合作模式的能力如ODM、OEM等，这样才能获得有效产品资源并具有优先选择权，这是最基本的能力之一。有这样一个趋势，经销商在未来的市场上也将是“强者恒强”，而产品资源是经销商强大起来的重要支点。
