管理哲学之父查尔斯·汉迪
查尔斯·汉迪是当代英国最负盛名的管理大师，以“组织与个人的关系”、“未来工作形态”的新观念而闻名于世。如果说彼得·德鲁克是“现代管理学之父”，那么查尔斯·汉迪就是当之无愧的“管理哲学之父”。
查尔斯·汉迪不仅具有严谨的逻辑思维能力，同时还具有非凡的想象力。因其在理论方面的思想主要是通过推理和自己的实践得来的，他也因此获得了“艺术管理大师”的称号。
注重不同管理文化的有机融合
查尔斯·汉迪管理思想的一大特色，就是注重不同管理文化的有机融合，他提倡以文化带动管理，以管理发展文化，他自己把这种管理理念称之为“文化合宜论”。在查尔斯·汉迪的文化合宜论中，“四种管理文化理论”是他管理思想的精髓，甚至有人说，如果管理者不懂得四种管理文化理论的内涵，就不可能真正明白管理这门艺术。
查尔斯·汉迪的四种管理文化分别是：宙斯式管理文化、阿波罗式管理文化、雅典娜式管理文化和狄俄尼索斯式管理文化。
无所不能的宙斯是希腊神话中众神之王，人们在描绘他时，常常形容他坐在精致的宝座上，肃穆的头部表现出驾御风暴的力量，同时也显示控制星空的魅力。所以，查尔斯·汉迪的宙斯式管理文化也是指权力文化。权力文化通常出现在小型企业中，其结构看上去像是由职能线、专业线与权力线相互交织成的一张蜘蛛网，其中权力线占据支配地位。在权力文化中，处于权力中心的人物拥有绝对的领导权和影响力，权力核心通过关键性的个人完成对整个组织的控制，整个组织通过成员间的相互信任进行管理，通过私人对话进行信息交流。因此，权力文化中，选择恰当、合适的人尤为重要。
权力文化下的组织行动迅速、有力，能够很好地应对威胁和风险。但是一切行动都要依靠处于权力核心的那个人物来作决断。因此，谁是核心人物，是这种组织存亡的关键。尤其是当面临权力人物的交替时，能否找到合适的人顺利过渡，成为这种组织能否持续的关键。
阿波罗式管理文化与宙斯式管理文化的不同之处在于，它不是以权力为中心，而是以角色为中心，也就是一种角色文化。
在角色文化的组织中，各个职能部门像神庙的支柱，很好地支撑起了整个组织。各个部门相对独立，按照既定程序完成工作，对于职责的全力履行，使得整个组织绩效卓越。而部门之间的协调工作，则由类似神庙拱顶的高层管理者来完成。因为部门间的相互独立和既定程序，这一协调工作并不繁重。这种类型的组织中，个人的存在以能够完成工作为前提，员工的选择也完全按照岗位描述来挑选合适的人。个人按照工作描述来完成工作，不需要有多余的贡献。
在角色文化组织中，主要的权力来自职位权力，而非个人权力，组织想要取得显著的工作绩效，需要依靠权力和责任的合理分配，而不是个人的能力和性格。正因为角色文化具有这样的特点，它才能够为个人提供可以能够预见的发展途径。
在外部环境相对稳定的情况下，角色文化组织通常会取得成功。严格的规则、程序和既定的工作内容往往很有效果。很多垄断性的或者产品周期长的企业会采取这种组织文化类型。
在远古的神话中，雅典娜是一位女天神，乌云和雷电的主宰者，她教会人们驯养牛马、制造车船；她赐予世人犁和耙、纺锤和织布机，因此被认为是妇女劳动，尤其是织布技术的保护者。同时，雅典娜还是掌管智慧与正义战争的女神，以善于解决问题著称。因此，雅典娜式管理文化代表的是任务文化。
任务文化以工作或者任务为导向，其结构像是一个由粗细不同的线条交织而成的网格，各线条的交叉点就是权力和影响力的集中点。
任务文化中强调的是“很好地完成任务”。因此，为了达成这一目标，组织会根据任务的需要尽可能适当地整合、配备资源，建立特定的任务团队或者项目小组。每个任务团队都拥有相当大的自主权和决策权，组织中的个人也享有较大的自由度，整个组织关系和谐、行动迅速并且适应性强。
任务文化强调团队的成效，利用对于群体力量的整合和凝聚来完成目标。对于那些追求个人自由、看重地位差异的成员而言，任务文化组织是他们喜欢和向往的方式。这种文化所强调的团队合作、个人享有较多控制权、群体工作关系基于个人能力、个人和群体目标的统一等，都与他们所期望的意识形态类似。
任务文化组织有很强的适应性，在需要对市场和环境保持充分的灵活性和敏感性的组织中，常常会出现任务文化。
狄俄尼索斯是古代希腊色雷斯人信奉的葡萄酒之神，他不仅握有葡萄酒醉人的力量，还以布施欢乐与慈爱，在当时成为极有感召力的神，他推动了古代社会的文明并确立了法则，维护着世界的和平，可以称为最早的存在主义者。所以，狄俄尼索斯代表的是个人文化，这种文化的结构像是由各个独立的小星体汇聚而成的星团，或者说像是一个“点集”。
个人文化组织中，个人是中心，组织的架构完全是为了服务于个人，为了实现个人的目标而存在。个人文化颠覆了传统的组织文化。这种文化获得了专业人士的欢迎。他们享有充分的自由，保留自身的特质，又能够在所处的组织中享有相应的权利，而组织却无法对他们施加任何惩戒。
查尔斯·汉迪认为，每种管理文化都有其特点，关键是如何运用。无论是哪种管理文化，或者是几种管理文化的融合，本身都没有错误，只是由于环境的不同，会造成不同的结果。因此，根据具体的情况，针对不同的目的，采取与之相适应的管理文化尤为重要。
三叶草组织
查尔斯·汉迪的一位朋友沃尔特经营着一家设计顾问公司，办公室设在一个经过改装的仓库里，仓库只是简单的改装：没有隔出的办公室，只有到处放着写字白板的会议室，很多电话和计算机设备，没有专职的秘书，只有项目协调人。
当查尔斯·汉迪问及他为什么选择这样安排，沃尔特说：“我不想让我的设计师和顾问花时间待在这里，我宁愿他们在外面跟客户在一起，或者在家里工作，我可以为他们提供任何想要的设备。他们来这里只是开会，使用一些专业设备，或者就是为了保持联络。我们的厨房供应本镇最好的早餐，而且总有一瓶酒打开放在那里，任何人都可以在下午6点后进来坐坐，喝上两杯。实际上这是一个社交会所。”
这件事让查尔斯·汉迪意识到，企业组织正在悄然发生变化。而由于组织的变化，整个世界的面貌也在发生着改变。同时，查尔斯·汉迪也指出，新型组织出现的一个标志，就是我们谈论组织时所使用的语言有了明显的变化：扁平化组织、学习型组织、无边界组织……当这些形容组织的新鲜词汇被反复提及时，组织机体中某些潜在而深刻的变化正在涌动。
针对新型组织的出现，查尔斯·汉迪在《生活与工作的未来》一书中提出了“三叶草组织”的概念。三叶草组织特指由三部分或三片叶子构成的一种组织结构。
三叶草组织的名字来源于三叶草，三叶草是一种像苜蓿似的豆科小植物，每一根茎上长有三片叶子。在查尔斯·汉迪看来，现今的组织正如三叶草那样，也是由三片叶子组成的。
在三叶草组织中，第一片叶子代表的是核心人员，如今这部分人中具有相应资质的专业人士、技术人员和管理者的数量越来越多。组织的真正特性附着在这些人身上，他们负责设计、控制和协调职能。他们很珍贵，而且很难被替代。他们对组织来说是不可或缺的。因此，组织纷纷用“金手铐”、高工资和额外福利来拴住他们。
以往在任何一个企业中，有些员工的工作内容对于组织来说都无关紧要，可组织还是要给他们发奖金、提供额外待遇。随着时代的变化，所有不重要的和可以由别人完成的事情，都完全可以外包给专门做这些工作的人，这就是三叶草组织中第二片叶子代表的承包人。承包人都是根据工作结果而不是工作时间来获取报酬，他们收取的是费用而不是工资，这就把他们与组织中核心人员区别开来。
有些组织的计算表明，如果把产品或服务的各种要素全部分解开来，80%的价值其实是组织以外的人实现的。组织把这部分工作交给承包人来做，依据承包人完成的工作质量和数量付费。这样既可以避免组织规模的无限膨胀，又可以得到满意的工作结果，还能降低组织运行和维持的成本，所以，这片叶子在当代发展迅速，对组织也有益无害。
查尔斯·汉迪提到日本的出口组织长期以来一直都依靠大量的外包来实现高效率。即时制交货意味着分包商承担库存成本。分包意味着承包商要担负起任何生产延迟的责任。这是一种转嫁不确定性的方式。
三叶草组织中的第三片叶子代表的是灵活使用的兼职工或临时工。对于组织而言，他们属于弹性人力资源。尽管这部分人是兼职工或临时工，但是，如果仅仅把他们当作临时雇来的，只需花一点点钱就可以搞定的想法是万万要不得的。对于这些兼职工或临时工而言，如果组织认真对待他们，给予他们必要的支持与尊重，他们的能力与才华完全可以发挥出来，为组织负责的责任心也会被激发出来，这样才可以形成双赢局面。因此，组织必须认真地对待第三片叶子，把他们看做是组织不可缺少的一部分。只有这样才能得到符合组织要求，并能顺利完成工作任务的兼职工或临时工。在三叶草组织中，每一片叶子与组织本身的关系是不同的。核心人员处于权力文化氛围，但在知识型组织中却需要雅典娜式的管理。承包人处于任务文化氛围，需要阿波罗式的管理加以控制协调。兼职工或临时工处于个性文化氛围，从个人角度需要狄俄尼索斯式的管理，从组织角度需要阿波罗式的管理。
查尔斯·汉迪在讲述了三叶草组织之后，还谈到第四片叶子的问题。所谓第四片叶子，就是客户。越来越多的组织开始注重客户参与，比如，家具商让客户自己组装厨房，餐馆让顾客亲身体验下厨，最常见的，就是超市和自助餐厅这种初级参与方式。或许，第四片叶子代表着将来工作与生活融合的某种趋势。
三叶草组织除了它固有的优势，也面临着对三片叶子的管理方法不一致的挑战，但是，他们是一个组织而不是三个组织，即“三位一体”。这正是三叶草的本质所在。因此，正确运用三叶草管理方式，求同比存异难度更大。这需要管理人员准确界定三片叶子的范围，恰当区分哪些业务属于核心业务，哪些业务属于非核心业务。只有这样，才能适应组织的网络化、家庭式办公、弹性工作时间、中心办公室俱乐部化等时代发展的新特点。
在查尔斯·汉迪看来，三叶草组织中三片叶子代表着三类人，但组织更应该把他们视为竞争力的支持资源。聪明的组织要学会找对三叶草上的每一片叶子，最要善于寻找合适的资源，并有效组织这些资源。只有这样的组织才是最精明、最灵活，也将会是最容易获得成功的组织。
联邦组织
查尔斯·汉迪在《工作与生活的未来》中指出，三叶草组织不断出现的同时，联邦制组织也逐渐发展起来。
谈论查尔斯·汉迪提出的联邦制组织，首先要从联邦谈起。联邦意指不同的团体联合起来，以某种共同的身份站在同一面旗帜下。联邦追求的是做大，但做大的途径却是保持小型化，至少是保持独立，也就是把自治与合作结合在一起，目的是同时吸收两方面的优点：规模可以保证它们在市场上和金融领域的影响力，同时还能带来一定的规模经济效益；而小单位则赋予了它们灵活性和社区感，这是人们越来越看重的一点。
从联邦的组织形式可以看出，实施联邦制的组织是庞大的，但是联邦组织内部各成员依然保持很小的规模，具有一定的独立性，能把自治与合作结合起来。联邦组织既追求规模经济又不失灵活性，它是一种“既紧又松”的组织。
联邦式组织形态不是任意产生的，也不是自觉产生的。只有当“组织的核心不可能处理来自各分散子机构的大量信息流”时，联邦式组织才会出现。联邦式组织正是为解决控制矛盾而出现的。这些矛盾包括：既需要把整体做大又需要把单位划小，既偏好集中管理又崇尚自由开放。
在查尔斯·汉迪提出的联邦组织中涉及以下几个概念：中央的角色。中央就像一个酋长大会，酋长在会上为整个联邦做决策，回到各自的部落后则为这个联邦做自己那一份应做的事情。中央的管理不是君主式的，不是一个人拥有至高无上的权威，独断专行。中央里应该有互相说服，有争论，要达成多数一致。领导力还是需要的，但起到领导作用的是思想而非个人。
权力补贴。“教皇通谕”里有这样的说法：“较高层的神职机构不应把理当属于较低层神职机构的职责揽到自己身上。偷取他人的决定权是不对的。”权力补贴意味着交出权力，组织里没有人情愿这样做，但是处于中央的人不仅必须放弃一些权力，而且要放弃得心甘情愿，唯有如此，大家才能够信任决策者，决策者的决策才能够生效。这样联邦制组织也才能卓有成效。
甜甜圈原理。甜甜圈是一种美国油炸圆饼，中间有一个洞。但联邦制组织中的甜甜圈中央是实的，四周是空的。工作中有一部分内容是必须要定义清楚的，否则显然会失败。这部分就是心脏，是核心，是甜甜圈的中央。这些内容可以被写入工作描述，问题是，不是写下就万事大吉了。对于任何一件有意义的工作，不仅要完成所有必须完成的事情，还要在某种意义上提升它，使之有所不同，工作者要表现出责任心，适当的创新精神，要进入甜甜圈的空白地带，逐渐填满它。联邦制组织需要大号的甜圈圈，越大越好。同时，必须确定甜甜圈的基本核心，明了自行决断的边界或区域，还要明确每个甜甜圈分别要求什么结果，以及衡量成功的首要行为标准。
水平通道。如果一个人无法往上走了，职业生涯还有什么意义呢？但联邦组织可以为各个年龄段的人提供机会，让他们发现自己的新能力和新兴趣。当然这又是一种颠覆性思维，没有这种颠覆性思维，组织就会出现越来越多的“高原管理者”，他们已经到了梯子的尽头，已经没有地方可去，除非离开组织。组织也要花更多的时间和金钱为新职位找到新面孔，要担心有些高管可能会缺乏动力，担心引进新面孔会带来文化冲突，担心不能为年轻人提供有意义的职业。
