当前，随着新经济时代的来临，市场环境发生了极大的变化，企业品牌已成为企业最重要的无形资产。品牌既是企业产品和服务的特有标志，在某种程度上又是一种标准和承诺。它既是企业进入市场的通行证和消费者之间的桥梁，又是企业定位市场的依托。一个成功的企业品牌具有强大的力量，会引发目标消费群的迷信，这就是企业品牌的权力。一个企业品牌一旦形成这样的权力，就会同时拥有巨大的话语权，对公众和社会产生重大的影响力。
关于品牌，赫尔穆特指出，品牌产品在一定的产品类型中具有很高的品质，品牌与其产品质量应长期具有可信度。企业必须确定品牌的整体形象，从产品到设计，到广告路线，到企业其他所有在公众面前展示自己的宣传活动。其中包括销售员的销售方式和销售风格，甚至还包括办公区域的设计。业务报告和其他的公共关系措施，也必须符合企业想在消费者和公众面前塑造的某个品牌的整体形象。
赫尔穆特指出，品牌战略的第一步是企业品牌的设计。雀巢公司创始人亨利·内斯特莱以独创、完美的方式明确了企业品牌的基本特征，他把自己的名字内斯特莱与鸟巢联系在一起。在这个鸟巢里，有一只鸟妈妈正在给三只小鸟喂食。这样，他就赋予了雀巢这个品牌很高的情感价值，而这正好适合雀巢所从事的食品行业。
当有顾客建议内斯特莱在商标上使用瑞士十字标，而不是鸟巢时，内斯特莱回答他说：“每一家位于瑞士的公司都可能使用瑞士十字标。”
当1980年赫尔穆特来到瑞士时，人们对鸟巢对于雀巢品牌的重要性不再有正确的认识，并且或多或少地对鸟巢有些忽视，甚至要完全废弃。
赫尔穆特的初步行动之一就是，立即恢复这个曾经的情感品牌。不过，赫尔穆特将鸟巢做了些改变，提出在鸟巢里只放两只而不是三只小鸟。
当有人问赫尔穆特为什么要把三只鸟变成两只鸟时，赫尔穆特回答说：“这适应计划生育的发展形势。”当然这不是真正的原因，而是赫尔穆特想将这个标志的图形和设计简单化，因为尤其是在小包装上，无法清楚地描绘出一个鸟妈妈和三只小鸟。
在此期间，通过新的产品开发和收购，雀巢拥有了大量隶属雀巢旗下的向消费者出售的品牌，如雀巢咖啡、雀巢茶饮、雀巢调味品、雀巢巧克力、美极等。
赫尔穆特通过非常清晰、慎重的策略，明确了每个单独的品牌与企业品牌之间关系的亲疏程度。如巧克力、牛奶以及婴儿食品等与雀巢品牌联系非常紧密，因此这些产品使用的就是雀巢品牌。
关于品牌策略，赫尔穆特还指出，单个品牌可以从企业形象中获益，同样，这些单个品牌也会给企业形象带来积极的影响。过去雀巢总是采取协调策略，但赫尔穆特在任期间更重视加强使用统一品牌和企业形象，及其表现出来的相关的优势。
赫尔穆特认为，不要将某个品牌或者统一品牌划分得太细，将所有可能的产品都与之挂钩，这种情况被称之为品牌延伸。这可能会导致基本品牌的价值被削弱。好的品牌策略要求深思熟虑、精心调整和感观直觉，并以此来找到正确的方案。
关于品牌商标，赫尔穆特还指出，对于食品行业以及其他一些别的行业而言，商标起着非常重要的作用。企业家必须知道，生产者想让自己的品牌独具特色，而销售者则想让自己所有的连锁商店都具有独特的风格，他会选择适合促进自己连锁店独特性的所有东西，其中包括商标。出于多种原因，商标在贸易中占据一席之地。因此，每一个品牌商品生产者的任务是，注意商标和自我品牌的比重不要有太多的增长。
相信赫尔穆特对品牌提出的某些观点，会让很多企业经营者对品牌有一个重新的认识。但所有的观点，又都说明了一点，那就是品牌的重要性不言而喻。正如可口可乐的总裁说的，即使把可口可乐在全球的工厂全部毁掉，它仍可在一夜之间东山再起。原因就在于可口可乐的品牌形象作为巨大的无形资产已超过土地、货币、技术和人力资本等构成企业的诸多要素。因此，确立一个清晰的品牌战略，是一个想不断发展壮大的企业必须要做的一件事。
营销工作要做好
在以市场经济为导向的生产经营活动中，市场营销必然是企业策略的一个重要组成部分。
赫尔穆特认为，某个产品的失败，通常是因其没有一个好的产品形象。虽然有些产品形象的设计也能在艺术展上获奖，但顾客却不喜欢。因此，赫尔穆特指出，产品形象中涉及的标签、说明书以及其他类似的东西都必须清晰可读，易于理解，引人注目，却又不夸张。一个现代化的坏习惯是在产品的包装上垂直显示与产品有关的文字和品牌名字。有时出于空间的考虑，这样做可能是必需的，并且看起来也很聪明，可是不管怎样都不利于消费者的阅读！
对于营销，赫尔穆特说过，除了产品形象的设计，另一个重要的市场营销手段是价格策略。价格策略是市场营销中最难的难题之一。首先，企业必须尝试一切办法来维持尽可能低的生产成本，但前提是，不能损害产品的质量！为了确定价格，必须计算出实现计划销售额时可能产生的生产成本。
但这之后难题就来了：以不同的价格能出售多少产品？可惜市场调研和测试对于这个问题起不了多大的帮助作用。这里总存在着一些具有不确定性的因素，但是通过经验，通过一种无法准确定义的业务感觉，或者通过站在消费者的角度考虑问题的能力，能够或多或少改善一下这种状况。
赫尔穆特指出，价格不仅要具有竞争性，同时还要体现品牌的价值。尽管市场调研和估算可以提供帮助，但是精确制定一个产品的最佳价格，依然是非常困难的。所以，企业在市场发展的过程中，常常被迫修正和改变产品的价格。企业常常以相对较高的价格将一个全新的产品推入市场，首先服务于那些愿意支付这样价格的最高档消费者。到第二阶段时，便以稍低的价格，常常也是更低的成本，开始进行“市场渗透”。
除了价格策略，赫尔穆特还提到了与之相关的供货策略，即折扣、供货、付款条件以及可能的贷款问题。在食品行业中，随着贸易的集中和需求力量的强化，供货策略的重要性也得以大大提高。供货策略一方面要对更大的年销售量、更大的订单或者销售中的特别成绩给予相应的奖励，另一方面也不能太迁就过分、过度的要求，否则会伤害其他合作公司。
企业营销涉及很多方面，稍有不慎，就会营销不力，所以，企业在进行营销时，一定要从多方面进行考虑，做到万无一失。
让所有人都为它激动
很多企业经营者有一种“酒香不怕巷子深”的心态。他们认为好的产品自然会有消费者乐于购买，根本不需要通过广告来进行吸引和说服，因此，他们对于改进产品的重视远远高于对广告的重视，而结果却常常是，即使产品真的能满足顾客的需求，但是由于顾客并不了解产品，企业也难以获得理想的市场占有率。
通常情况下，消费者对某一产品的需求，往往是一种潜在的需求，这种潜在的需要与现实的购买行动，有时是矛盾的。而广告造成的视觉、感觉印象以及诱导往往会勾起消费者的现实购买欲望。另外，广告的反复渲染、反复刺激，也会扩大产品的知名度，甚至会引起一定的信任感。而且，广告能较好地介绍产品知识、指导消费。所以，有些物美价廉、适销对路的新产品，由于不为消费者所知晓，也很难打开市场，而一旦进行了广告宣传，消费者就会纷纷购买。
如今，人们常常看见自称有独创性且可以唤起消费者情感的广告。事实上，那只是一些很值得怀疑的、根本不会带来更多销售量的插科打诨，人们往往根本不知道那是关于什么的广告。也许这些广告可以帮助某些广告人，晚上在小酒馆里和同事聚会的时候，塑造一下自己的形象。
那么，如何才能塑造出成功的商业广告呢？赫尔穆特认为，一则成功的广告，重要的是要使所有的参与者都相信这个产品，都为它而激动，并且都全力为它而工作。也就是说，一则好的广告，它应该介绍产品和品牌，清楚地介绍产品的信息，吸引消费者的注意力，调动消费者的情绪。
此外，赫尔穆特指出，请广告代理商策划一则好的广告之前，委托人应该提供一份清楚的简报。简报包括如下问题：广告宣传需要长期树立或加强产品形象和品牌形象吗？还是更多地考虑短期内如何实现销售量的提高？广告是应当致力于保持现有的市场份额，还是赢得更大的市场份额？哪些是要清楚传递给消费者的最重要的信息？最主要的目标群体是什么？如果自己没有告知必要的信息，没有提供一份好的简报，那就不能抱怨广告代理商。
赫尔穆特认为，广告成功的另一个要素，是坚持广告路线和广告形象的连贯性。但连贯性经常会被破坏，一个原因是市场营销人员和广告人员两方面会经常发生变动，并且每一位新的人员都想展示一下自己的风格；还有一个原因是，当某个着眼于长期效应的广告没有立即带来成果或效应的时候，企业就会失去耐心。
赫尔穆特认为，在广告中，让名人现身说法通常会取得很好的效果，企业产品在短、中期内会实现销售的上涨。但为了某个品牌形象得到长期的巩固，广告中必须加入与代言人无关的其他信息和主题。也就是说，你不仅仅要确定代言人的知名度和吸引力，而且这个人也必须适合这个产品，并且由他来代言必须是令人信服的。
如今，广告已经成为了市场经济中不可分割的重要组成部分，广告之所以很重要，是因为商品和服务的提供者，必须向消费者解释他们出售的是什么产品，能给消费者带来什么好处。据20世纪广告大师大卫·奥格尔维所言，好的广告和坏的广告差距是17：1。
因此，打造成功的商业广告，对于一个企业来说至关重要。
你可以管好一家大企业
有些人认为，企业规模越大、越复杂，越需要采取组织措施，制定规章制度。但赫尔穆特却认为，在任何情况下，企业管理都不能进行过度的治理，或管理集中化，因为那样会使企业越来越笨拙，而且会影响员工的积极性。
经常有人问赫尔穆特：“人们究竟能否管理好一家大规模的企业？多大规模的企业是能够进行理性管理的？”
赫尔穆特总是回答说：“可以对任何规模、任何结构的企业进行管理，这仅仅取决于企业采用什么样的组织和管理方式。”
赫尔穆特认为，组织结构必须适应企业当前的人力资源和专业资源，以及管理人员的具体情况，否则，实际操作的时候就会遇到困难。如果人们认为，一定的结构和制度对企业规模的发展非常必要，那么从中期来看，企业必须配备能够应对企业未来规模的管理人员。为了尽量避免犯错，管理人员应当和员工深入地讨论所有的准则和变革。如果管理人员能够将员工的实践经验纳入对企业发展的思考之中，那么每一种组织都会变得更加完善。
有些企业在发展过程中，由于组织上存在的某些问题，不得不把一些工作进行外包，但有些企业的外包也是一种经营策略。对于企业进行所谓的外包，赫尔穆特也指出，从某些方面来看，这种趋势是可以理解的，但是这种做法没有考虑到随后出现的可能会更加恶化的问题。通过外包，企业员工日常的交流变得更加困难，致力于外包任务的人对企业或一个国家的正确了解减少，造成了新的漏洞，这些漏洞必须通过额外的行政措施和填写表格来进行弥补。而且，外包通常无法完全实现原来节省开支的设想。
赫尔穆特提到，要管好一家大企业，就要避免对企业的垂直化经营，也就是说，企业应当只承担生产准备阶段，或产品运输阶段的任务。以雀巢为例，应当避免“农业化经营”，放弃包装材料以及类似产品的生产。如此一来，可以提高企业适应市场和需求的灵活性和可能性，并降低固定开支。
至于如何管好一家大企业，赫尔穆特指出，可以赋予企业各个部门的管理者以更多的职责和权力，以便研发工作得以顺利进行。大企业也可以参与规模小一些的企业的创新活动，可以在那里研发出对自己的企业而言具有创新性的、有意义的东西。如雀巢集团和瑞士的一家风险投资管理公司共同设立了w.Health基金，雀巢集团通过这个基金向社会投入了5亿欧元，在生产和研究领域开展了新的值得期待的行动，并促成了基金的快速发展。
赫尔穆特说，管好一家大企业，提高创造力是必须做的一件事情。为了提高创新能力，企业必须采取许多能促进创造力的措施。那些凭借过去的成绩而成功的大企业，尤其需要创造力。大企业一般有更多的规则、更多的官僚主义、更多的行政管理和更强的分工，这一切对创造力而言都是极具杀伤力的。因此，管理者应当在组织方面以及管理方式方面采取措施，来抵制这种“扼杀”。
经常有人问赫尔穆特面临的最大的难题和担忧是什么。赫尔穆特的回答是：“我虽然有许多难题，但是没有最大的担忧。”当遇到例外时，赫尔穆特会回答说：“我们的企业是成功的，我们有许多对于为这样的企业工作而感到鼓舞和自豪的员工。在这样的情况下，存在一种危险，即所有的人都相信我们做的一切都是对的，这样就没有人再提出新的问题，或者看到新的危险出现。这时我最大的担忧是自鸣得意、自我满足和漫不经心。因此，我始终努力让整个企业的所有员工保持活力，让他们不断地提出新问题，目的在于不断地刺激整个企业，防止它高兴、满足地入眠。”
管好一家大企业并不是一件难事，关键看你怎么做。
