竞争所卷 入的投资规模令人眩晕。20世纪70年代，世界银行和亚洲开发银行在发展中国家的港口项目中注入了13亿美元。1973～1989年，美国的港口为集装箱处理设施花掉了23亿美元。轮船公司利用他们的谈判实力，把建造新的泊位、购买新的起重机以及加深航道等诸多风险都丢给了政府的港口管理机构。港口会坚决要求轮船公司签订租约，但租约往往并不能保证货物流量。当其战略改变时，轮船公司可以将其装卸中心从一个港口转移到另一个港口（他们往往就是这样做的），而被抛弃的港口只能得到数额非常小的补偿。曾经在一年之中，就有30家轮船公司转移了他们在北美各港口的业务，让有些港口的货物流量遭受了沉重打击。拥有最豪华的设施也不能保证成功；20世纪70年代后期，奥克兰把大部分的收入都花在了集装箱站场的建设上，但他们巨大的市场份额还是被长滩抢走了。1983年，在他们进行了数额更为巨大的投资之后，一起环保诉讼让他们的航道疏浚工程陷入了停顿，而美国总统轮船公司随即就背叛了他们，把大部分的货运量转移到了西雅图。接着在1985年，当普吉特湾南面几英里的塔科马港口花4 400万美元建了一座新站场，并以此为诱饵挖走了海陆联运公司时，西雅图也损失惨重。
不可避免的是，用在港口设施上的大部分投资都被浪费了。1979年和1980年，巴尔的摩的新码头带来了货物量的猛增，但是在2000年，这个港口处理的货物量还不如20年前。高雄耗资巨大的集装箱港口是一个极大的成功，但在台中也建设港口的决定却是一个代价高昂的错误。有很多港口在订购了价格昂贵的集装箱起重机后却发现很少能用到，圣迭戈就是其中之一。事实证明，诸如码头铁轨等全套技术都是无底洞：为了让起重机能够把货物从船上直接转移到等候的列车上，港口在码头上铺设了铁轨，但是后来他们却发现，在起重机装载每一节车厢时，让列车向前移动所需要的时间会延误船的离港，降低劳动生产率。很多码头上的铁路线都被废弃了，但失败的成本大部分要由港口来负担。
港口业越来越大的风险并没有被忽视。20世纪六七十年代，政府在港口的投资对集装箱航运的发展至关重要。在那个时代，除了费利克斯托和香港之外，所有重要集装箱港的发展都是由公众来承担投资和风险的。当时的港口没有其他选择，资本不足的轮船公司和装卸公司根本没有能力独自负担港口发展所需的资金。随着投资需求变得越来越大，公职人员开始对经营港口失去了热情。西雅图的港口负责人在1981年评论说：“现在，越来越高的成本令人愕然。”一家轮船公司的离去或消失就极有可能让港口机构为闲置的起重机和寂静的集装箱堆场付出代价，这种风险实在太高了，很多政府都不敢去冒这个险。
1981年，英国首相玛格丽特·撒切尔把21座港口廉价卖给了一家私营企业，从而打破了港口发展的僵局。其他国家的政府也效仿了英国的做法。1986年，马来西亚将巴生港的集装箱站场租给了一家私营集团；从墨西哥到韩国再到新西兰，许多港口很快就都落入了私营企业的手中。这些投资者不仅包括装卸公司和运输公司，而且还包括居于领先地位的航运公司。到这时，集装箱船运输公司已经成了庞大的企业，有能力筹集到港口开发所需的大量资金。作为港口的使用者，他们当然希望港口的设施能够快速地处理他们的轮船。与政府机构不同，私有的港口经营者没有义务为了当地的经济发展而扩张；在银行或抵押的支持下，他们可以坚持长期的合同，以确保他们能够收回所有的投资。政府后退到了地主的角色，把码头区的土地出租给了私营企业。到20世纪末，全球的集装箱贸易将有一半流经私营企业控制的港口。
1977年，集装箱航运的发展写下了划时代的一笔。集装箱船开始服务于南非与欧洲之间，这是最后一条仍旧由散件货轮承运的重要海上航线。集装箱绝对还没有遍及全球；在很多贸易量较小的航线上，尤其是通往非洲和拉丁美洲的航线，传统的轮船仍旧占有支配地位。然而从商业的角度来说，这些航线都是利基市场，不是什么重大的机会。主要的海上航线已经变成了马尔科姆·麦克莱恩所设想的“流动高速公路”。1980年，每周从美国到日本会发出17艘集装箱船，总运载能力达到了20 000只20英尺的集装箱。从北欧到北美大西洋沿岸以及五大湖的各个港口，每周会发出23艘轮船，而从欧洲到日本每周会发出8艘轮船，运载能力超过15 000只集装箱。甚至是在澳大利亚与美国东海岸之间的长途航线上，平均每周在每一个方向上也都会有2.5艘集装箱船，把澳大利亚的肉类运到美国，把美国的制造商品运到澳大利亚。
在对规模无止境的追求中，轮船公司瞄准了一个把他们服务的港口连接起来的新方法，即环球航行。
在散件航运时代，环球服务基本上是一个想都不必想的概念。一次从纽约出发的环球航行，要跨越北大西洋，穿过直布罗陀海峡和苏伊士运河，先后停靠新加坡、香港、横滨和洛杉矶，最后经过巴拿马运河返回纽约；由于船速慢、停靠港口的时间长，这样的一次航行在当时恐怕最少得花上6个月的时间。更快的轮船和更短的港口停靠时间让三个月的环球航行成了可能。1978年，也就是麦克莱恩离开后的第二年，雷诺兹公司花5.8亿美元定购了一批由12台柴油机驱动的新轮船，并承诺说海陆联运公司将很快就启动“每周一次的环球服务”。
这个想法并不完全是疯狂的。大多数的轮船公司都因非常不平衡的贸易量而遭受了损失。例如，海陆联运公司在北大西洋是一个重要的运输业者，但日本对美国巨大的贸易顺差意味着，他们从日本运往美国的货物要远远多于从美国运往日本的。他们在中东的问题恰好颠倒过来了：靠石油收入富得流油的中东国家会进口大量的制造商品，但他们那里却没有多少适合用集装箱运输的货物出口。东向航行的环球服务将有助于解决这种不平衡：先让轮船在中东的港口卸下装满的集装箱，然后装上前几次航行在这里留下的空集装箱，运载着它们前往日本。在途中，这些轮船可以停靠新加坡和香港，在那里装上来自印度和泰国等发展中国家和地区的货物，因为这些地方的贸易量还不够大，不值得开通直接通往日本或美国的集装箱航线。
然而，环球服务也有很大的风险。不同的两港航线有着天壤之别；一艘对纽约与鹿特丹之间的货运量来说非常合适的轮船，对新加坡与香港之间的货运量来说很可能就太大了。由暴风雨、码头罢工或者机械故障造成的延误，可能会打乱原定让轮船在每周的同一天停靠各港口的时间表。这可不是小问题：以色列的以星轮船公司运营从美国东海岸经苏伊士运河到美国西海岸的航线，这在1980年最接近于环球的集装箱服务。在他们的历次航行中，船期延误在一天之内的航行仅占64%，船期延误超过一周的航行占1/7。如果发货人认定标准的点对点服务在准时性方面比环球航行更可靠，那么经营环球服务的公司就要承受吸引客源的巨大压力。面对这些风险，海陆联运公司放弃了环球航行的计划。
