第一节团队工作
一、团队的概述
1.团队的定义
团队这个概念在20世纪70年代以后逐渐深入人心，它突破了个人职责权限的边界限制，使得人们可以齐心协力一起工作。越来越多的企业发现，最有效的变革不是通过个人或者某个部门的变革来实现的，而是多学科或者跨功能群体来实现的，团队的运用对于帮助组织完成变革过程以及支持在变革后所形成的新的价值观、行为以及目标是一种非常有效的战略。据统计，目前80%的《财富》500强企业中，至少一半或一半以上的员工以团队方式工作；68%的美国小型制造公司，在生产领域运用团队。
团队的定义在国际上目前还没有一致的说法，但是一个团队至少应该具有三个属性：（1）由多人组成；（2）工作相互关联；（3）共同的目标。因此从这点上可以看到，一个团队至少是由两个人组成，通过相互关联性的工作，实现团队共同的目标。
2.团队与工作群体的区别
团队与工作群体相比，存在本质上的不同，因为团队不仅要求个体责任，而且还要求团队成员承担共同的责任。团队更加依赖于共同的讨论、争辩和决定，而且也更依赖于共享信息和最佳实践标准。团队依靠团队成员的共同努力可以产生积极的协同效应，这也使得团队的绩效水平可能高于优秀团队中单个团队成员的绩效的总和。
简单地说，团队效能大于其组成部分的总和。在图101中，将会清晰地看到团队与工作群体之间的差异。
那么既然团队有着群体无法比拟的优越性，我们就不得不思考如何有效实现群体向团队的过渡了。从图102可以看到，从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨炼。这个过程分为以下几个阶段：
第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。这一阶段主要是对人员进行强制组合，没有考虑到员工之间的差异性，员工之间相互冲突，造成绩效水平下降。
第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。在这一阶段，对团队价值观不认可的成员逐渐退出，成员之间形成了比较亲密关系，并具有一定的凝聚力，逐步体现出团队的优越性。
第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征，例如，有明确的目标、较好的团队沟通、团队成员之间相互信任等。团队的积极协同效应逐渐显现，取得了较高的工作业绩，但是真正的团队距离高绩效的团队还比较遥远。
3.团队的类型
目前，企业中团队的种类是多种多样的。根据不同的划分标准，团队可以分为不同类型，如表101所示。
二、团队工作的关键要素
在开发基于团队的工作分析技术之前，首先要对团队工作进行深入研究，剖析团队工作的内涵。一般来说，团队工作主要涉及三个关键要素：团队的功能、工作设计及团队的KSAs（知识、技能和能力）。团队的功能则描述了一张团队需要做什么的完整图纸，即团队的目标和任务；团队的工作设计从工作的角度探索出一系列有助于提高团队效能的基本工作元素，即如何实现团队的工作效能最大化；团队的KSAs则是研究什么样的人适合成为团队成员，即团队成员需要具备什么样的知识、技能和能力。这三个关键要素相互关联、相互补充，共同为团队工作分析所需的描述因素提供依据和来源。
1.团队的功能
研究团队工作的第一个关键要素是团队功能，它主要描述团队需要做什么。利用团队功能的方法可以研究团队工作需要考虑的具体任务内容，明确团队的工作描述。一般而言，团队的功能主要有以下几个方面：
（1）导向功能。即让团队成员需要了解他们要做什么，也就是说，要了解团队的目标以及为了达成目标所需要的资源。在导向过程中，团队还必须注意搜集外界环境的信息进行适当的调整，并且需要评估任务应该在什么环境下才能有效完成。
（2）资源分配功能。即把团队的工作落实到每个团队成员以保证人们有各自的工作任务，发挥团队成员的特长和优势；同时，还需要考虑和测量个体知识技能，以保证与任务要求相匹配。
（3）调节功能。即处理团队活动的一种模式，它重点关注团队和个人的一般的活动节奏，换句话说，就是要调节和处理好团队与个人、个人与个人之间的矛盾，保证团队的稳定性和凝聚力。
（4）协同功能。涉及对团队成员行为模式的要求，即要求团队成员的目标和行为必须保持一致性，防止危害团队合作的行为发生。
（5）激励功能。主要是用来处理团队成员的努力水平以及管理成员之间的冲突。在团队中，不仅团队的行为标准需要开发并有效落实，而且还需要建立团队的激励措施，这可以有效保证团队成员努力的最大化以及团队成员合作精神的有效培养。
2.团队的工作设计
团队的工作设计主要解决的是通过创造团队的工作方式、个体在工作时的灵活程度和组织的支持系统等，以此来提升团队的效能。目前，关于团队效能的大部分理论都遵循一个“投入--过程--产出”模型。其中，投入因素包括组织资源以及其他的情景因素；过程因素主要关注团队实际做了什么，采取了哪些行动和措施，如何处理员工的关系等；产出因素主要包括效能衡量和团队满意度，即团队结果和员工关系如何。Campion和他的同事们（1993）汇编了他们认为可以用来设计有效团队的因素。
（1）工作设计主要包括自我管理、参与、任务多样性、任务重要性和任务完整性。
自我管理是指团队成员在工作中的自主性，在高自我管理的团队中，领导的角色被弱化为教练；在完全的自我管理团队中，没有正式的领导，各种管理职能都由团队来行使。参与是指允许团队成员参与决策的制定，它与自我管理密切相关。自我管理和参与有助于提高团队成员的责任感。任务完整性是指团队成员的工作是一个完整的整体，而不是一个局部（如生产一辆车而不是一个坐垫）；任务重要性指的是成员的工作对其他成员有多大的影响；任务多样性表示工作团队不同类型活动的需求程度，以及由此决定的对员工所应具备技艺和才干要求的多样性程度。任务完整性、重要性、多样性能够使成员感受到工作的价值和重要性，具有很强的激励功能。
（2）相互关联包括任务、目标和反馈奖励的相互关联三个方面。任务的相互关联和目标的相互关联是指团队成员的任务和目标的实现是相互关联的；反馈和奖励的相互关联是指成员的反馈和奖励要依赖于团队的整体产出。相互关联性越强，成员认为自己是团队的一部分的意识就越强。
（3）结构包括异质性、灵活性、团队规模和团队偏爱。异质性是指团队成员的背景多样性程度，如民族、性别、认知、知识技能等；灵活性是指团队成员在多大程度上能更换自己的工作安排，灵活性降低了团队对任何单一个体的依赖性；团队规模是指根据相应的工作量确定合适的团队人数，随着团队规模的扩大，协调要求也相应v加，依据相关理论，每一个团队都有最佳的规模程度；团队偏爱是指团队成员喜欢以团队的形式进行工作，富有合作精神和分享意识。
（4）环境因素比较固定，因为它来自团队的外部。对团队成员的培训主要由管理层提供，目的是通过提高团队机能和决策效能来提高团队的效能；管理支持主要是其他的支持，如物质和信息的提供；团队之间的沟通、合作与组织中团队之间的关系质量密切相关，组织可能是相对合作的或者是相对竞争性的。
（5）过程因素包括潜能、社会支持、工作分担和团队内部的交流与合作。潜能是指团队成员相信其能完成任务的能力，如一个足球队在比赛之前就相信能够赢下这场比赛；社会支持是指团队成员在工作中能够相互帮助、相互支持，共同完成团队任务；工作分担是指团队成员共同分担团队的工作，明确各自的责任和权限，避免团队成员无所事事，忙闲不均；团队内部的沟通与合作是指团队内部成员之间信息共享、相互合作以完成任务。过程变量主要是通过两种方式来影响团队的效能，即分别通过改善人员倾向系统和工作倾向系统来提升组织效能：一种是激励团队成员努力工作和坚持不懈，充分发挥成员的能力（潜能开发和社会支持）；另一种是直接提高工作本身的有效性，改善工作流程或工作方式（工作分担和团队沟通）。
Campion和他的同事们开发了一种测量组织中团队属性的调查方法，他们也通过多种方式来衡量团队的有效性。通过检查团队的生产率和团队成员的满意度，他们发现团队的诸多特征与结果衡量是相关的，这一发现也支持了团队的设计模型。
3.团队的KSAs
人们预测在未来，工作将以有着灵活、机动工作的小团队来完成，在这种情况下，很难分析具体的任务以得出其所需要的KSAs。针对这种困境，目前通用的一种解决问题的办法就是选拔具有通用特征的人，这些通用特征对很多工作都具有重大价值。
针对团队的特征，研究者开发了团队的一系列KSAs，这些KSAs被认为非常重要而且易于测量，甚至通过纸笔测验就能分清哪些人更适合作团队的成员。
表103中展示了14条团队的通用技能，主要包括两类KSAs：人际技能和自我管理技能。这两种技能又可以进一步划分：人际技能又包括解决冲突、合作解决问题、沟通能力；自我管理技能指的就是绩效管理，包括目标设定、反馈、计划和协调。
团队的KSAs不仅可以为团队成员的招聘甄选提供选拔依据，而且也为团队的工作分析提供更多的分析因素。
以上介绍了分析团队工作的三个关键要素：第一个关键要素是检测团队为了完成目标所须具备的功能，第二个关键要素是“团队的工作设计”，最后一个关键要素是团队的KSAs。研究这三个关键要素之后，也不难发现团队工作与一般的群体/个体工作有着很大的不同，它更强调共同绩效、相互协作、沟通交流、自我管理等。对团队的工作有了深入了解之后，本书接下来介绍一种培训导向的团队工作分析技术--基于MAP System的团队工作分析技术。
第二节基于MAP系统进行团队工作分析
MAP（The Multiphase Analysis of Performance）系统就是一种基于团队培训内容而设计的团队工作分析方法。其基本思想是从团队的使命或目标开始，然后到人们为了达到目标所需完成的职能，再到为了完成职能所需完成的任务，一旦确定任务，就可以用来决定培训的内容。该分析系统的分析模块是基于传统的工作分析模块建立起来的，然后根据不同的团队类型（成熟/非成熟）及其培训类型（团队/个体）、培训目的（服务/产出）重新构建分析模块，是一种很有效的团队工作分析方法。
一、建立团队工作分析模块
MAP分析系统具有四个模块，即描述因素、信息源、数据搜集方法和分析单位。
这四个模块的构成因素主要来自以往的工作分析模块的提炼和总结。
MAP系统的模块只是为团队的工作分析提供了通用的分析模块，但是具体的团队工作分析还需要建立在一系列的可行要素上，这些要素的设计是依据培训类型而确定的。例如，如果对团队进行关于一个新设备使用的培训，团队成员就不是准确的工作分析信息来源，因为直到培训后才会有团队成员做过该工作。另一方面，设备的设计者或其他专家则可以作为工作分析的信息来源。
通常情况下，这些可行的要素所依据的原则由三个因素组成。第一个因素是：培训是应用于个体还是整个团队，例如，尽管飞行员是成队开展飞行任务的，但是在进行个体飞行培训中却很少或根本没有涉及其他飞行成员，有些任务需要团队成员但有些任务却是有团队的单个成员独自完成；第二个因素是：培训是主要为了人际关系的改善还是产品或服务的产出，也就是工作的技术层面；第三个因素是：团队是否成熟，即团队是否具有完成特定任务的经验。结合这三个因素可以形成关于培训的一个包含8个单元的表格，每一个单元都包含着由4个模块组成的子集，如表105所示。
表105给出了每个单元对应模块的方格表（对照着表104去看）。表105展示了每个单元所需模块信息的表格（各单元中每个字母对应表104的一个模块）。以Cell1为例，代表对成熟团队中的个人进行人际关系的培训。
Cell1列出了描述因素、信息来源、信息搜集方式和分析单位。描述因素包括团队成员生理和心理上的要求等；信息来源包括团队成员和团队的培训者；可行的信息搜集方法包括访谈和问卷；分析单位包括工作维度（如领导行为）和团队成员特征要求（如自信）。
我们前面提到了，分析要从团队的使命和目标开始，然后逐步细分直到得到培训所需要的全部信息。为了阐明如何利用MAP系统，我们以对某一项目团队的工作分析为例。该项目团队由5个人组成，主要任务是负责公司的一项新开发的服务推广。
