第三步，对上面的分类进行调整和修改。可能不同类别的事件可以重新组合成新的维度；如果一些分类太宽泛，标准不太统一，可以将其再分为更加明确的维度；如果有些分类过于相似，使得有些事件无法确定归于哪一类，可以将它们合并为一类。
第四步，让至少两个人（四到五个人最好）独立进行第三步的工作，然后大家在一起对各自结果中的不同之处进行讨论，决定哪种维度结构是最好的。如果几个人给出的维度是相似的，我们就有理由相信这些维度反映了真实的绩效结构。
第五步，力求将工作专家也吸纳到确定维度的工作中来。以前只有工作分析人员进行内容分析的工作，只是在后来将工作结果反馈给工作专家征求意见。实际上，工作专家对工作更加熟悉，在一些看起来毫不相同的事件中他们更容易归纳出相同之处，他们的参与作用不可估量。
第六步，把内容分析的结果让工作专家作最后的检查。检查的内容包括：是否容易理解、术语使用是否得当、是否能够覆盖整个工作等方面。
2.在编写范例之前确定维度
（1）与工作专家讨论确定维度。
最简单的在编写范例之前确定维度的方法就是与工作者、管理者和其他工作专家讨论，请他们来确定工作绩效的重要“组成部分”、“方面”或“维度”。根据不同项目的目的，这些维度可以从三个方向确定：工作者行为方向、所需的知识和技能方向以及素质导向。注意虽然范例编写必须是行为导向的，但是维度的确定却并不一定是行为导向的，尽管用行为导向的维度可能会比素质导向的维度能得到更多的绩效范例。尤其在开发绩效评估系统时，行为导向的维度通常因为与工作相关程度更高更容易被接受。
因为绩效维度的概念比较模糊，工作专家有时在被要求确定绩效维度时较难理解工作分析人员的目的是什么。我们可以再次使用一些为大家所熟悉的工作来帮助他们理解这个问题。对警察来说，行为导向的维度包括撰写报告、执行例行的巡逻任务、处理公共事务以及参与培训等，这些清楚代表了警察工作的不同方面，在某个方面表现好并不必然也在其他方面表现优秀。警察工作的知识和技能维度包括巡逻和盘问嫌疑人的技能、一般法律和逮捕程序的知识、驾驶技能等。素质维度包括对压力的反应能力、智力、身体协调性和服务意识等。
同工作专家讨论三种类型的维度，让他们理解行为导向维度、知识和技能维度和素质维度的区别，接着告诉他们我们在具体情况下应该使用哪种维度、为什么使用这样的维度。
（2）确定维度的统计方法。
有一种相对比较简单的方法叫做“任务绩效相似性分类”方法。其思路是将工作的每项任务都写在索引卡上，请一些有经验的工作专家将任务分成不同的相关任务集合。分类的依据是绩效与任务的相关性，也就是说如果工作者在此项任务上表现较好，则在所有的任务上都表现较好；反之亦然。如果工作者在某项任务上的表现不能提供在另外某项工作任务上表现的信息，这种任务则不是绩效相关的，应该放到不同的集合中去。
在至少20位工作专家独立将所有的任务分成不同的绩效关联集合后，对每一对可能的任务建立一个矩阵，显示工作专家将不同的两个任务放在同一个集合的比例。
如果几乎所有的专家都将某些任务分在一起，那么比例将是100%；完全不同的任务，比例将是0；适度相似的任务专家分类的比例也会适中。“任务绩效相似性矩阵”可以用来确定同质的任务集合，这些任务集合代表了任务导向的绩效维度，它们被确定了以后，就可以编写绩效范例来展示每个集合可能的有效性水平。
（3）利用既得的工作信息来确定工作维度。
最后，我们可以利用已有的信息来确定维度，这些信息可能在正式的工作描述中主要工作职责、培训课程等中找到。重要之处在于首先决定衡量什么，然后用行为导向的范例来说明每一目标领域中可能不同的有效性水平。
第三节关键事件法（CIT）的应用
关键事件法主要应用在绩效评估、培训和工作任务设计等方面。
一、绩效评估
关键事件法的一个重要用途就是绩效评估，有几种方法应用行为范例来评估绩效。
（1）行为锚定等级评定法（BARS）。
上文的表83就是一个简单的行为锚定等级评定法的例子。BARS要求恰当选q绩效维度，用不同的行为事件锚定不同水平的绩效，建立一张行为锚定等级评估表。绩效评估者被要求对被评估者的工作行为进行观察和记录，将其与行为锚定等级评估表相对应，找出其对应的绩效水平。
（2）行为观察等级评估法（BOS）。
BOS以个别的和随机的方式应用关键事件，而不按维度和有效性水平进行分组。
表84是一个BOS的例子，评估者评估某种行为发生的频率，被评估者的最后得分就是各项关键事件的加权分总和。
（3）混合标准评定法。
这种方法要求评价者说明被评价者的工作行为与每一关键事件相比是更好、相近或更差。这不仅要求对被评价者的工作水平有准确的估计，而且对评价者绩效评估的一致性也有一定的要求。评价者如果持续作出“优于有效的事件而劣于无效的事件”的评价，就有必要对其进行绩效评估的培训。
二、培训
1.培训需求评估
培训需求评估可以在个人或组织层面上进行。对个人层面来说，培训需求评估过程就是一个集中在可培训领域的绩效评估过程。绩效不佳的雇员要接受在其不足领域的培训。在组织层面进行培训需求评估，需要找出在组织中重复多次发生的负面事件，以此提供给所有的雇员知识和技能的培训，来避免未来再次出现这样的问题。关键事件法是一种比较系统的搜集与整理负面事件的方法。
评价培训需求应该主要集中于负面事件。但是关键事件编写者应该明确集中于负面事件这点并不意味着所有的绩效都不佳，应该尽可能多地提供行为范例，反映从“略低于正常”到“极为不佳”的不同绩效水平。这些事件被分为工作职能相关的问题和缺乏必要的潜在技能等几类，不管是哪种情况，这些绩效问题都显示了须关注的培训内容。
需要进行双重目的的内容分析，一方面要确定哪些事件同时发生，它们也反映了相似的职能或技能；另一方面要确定哪些方面的培训最能有效提高这些方面的绩效。
举例来说，如果反映不佳绩效的关键事件集中于不佳的雇员与顾客关系方面（如销售人员与顾客发生争执、雇员不理睬等待帮助的顾客、雇员以讽刺的口气回答顾客的问题等），组织就要考虑为雇员提供顾客关系的新课程，不仅要强调与顾客保持和谐关系的重要性，也要提高雇员与顾客交往的各种有关技能。
