伙伴企业可以将对负责关键性职能的联盟主要管理者的任命作为其控制联盟运营的手段。事实上，伙伴企业可能只想控制某些领域，如产品技术、质量和促销领域。由于对高级人员的任命决定通常是由董事会作出的，所以拥有多数股权成了拥有任命权的最终条件。可以将伙伴企业在涉及管理结构、重要任命、管理制度与做法以及培训支持的联盟管理问题上所拥有的决策权写入正式合同。此外，这种合同还可以对伙伴企业使用联盟技术的权力进行规定。
通过非合同方式也可以加强伙伴企业对联盟运营的控制。例如，伙伴企业可以通过为联盟提供人力资源管理支持来选拔既具有联盟所需的能力，又会接受联盟文化和做事方式的人。通过培训和评价体系可以增强人员对联盟文化的接受程度。跨国公司尤其热衷于将自己的企业文化与习惯植入到自己的联盟中。这会加强其对联盟的控制，促进跨国公司全球网络的整合…这种借助惯例和制度来帮助联盟做法可以增强伙伴企业对联盟运营的影响力，而这些通常都是以非合同方式进行的。
可以加强伙伴企业对联盟控制的重要的非正式方式还有很多。其中之一就是与联盟的高级管理者保持一种来往频繁的私人关系。我经常听到联盟管理者抱怨说，由于从表面上看他们所代表的母公司对他们在联盟中的影响力缺乏兴趣，他们的影响力因此而在削弱。即使伙伴企业在合资企业董事会中只占少数席位，如果他们派出的董事素质很高，经验丰富，那么他们还是可以在重要决策上发挥相当大的影响力的。如果伙伴企业积极参与联盟活动并为联盟提供支持，还能拥有更多的影响力，这部分是因为自己的参与所造成的影响，部分是因为这样的举动可能会让其他伙伴企业对其产生好感与信任。
联盟构型
联盟形式的多样性说明并不存在一种适合所有联盟组织方式的解决方案。不同的情况似乎应该配有不同的针对所用权、控制和管理的构型。另外一些联盟形式可能适合普遍存在的不确定性的。我个人曾对20家中英股权合资企业作过详细调查，从中发现了另外一些股权合资企业的构型，它们都是有助于企业取得满意绩效的构型。从英方的角度讲，这些构型可以分别被叫做代理子公司、平衡伙伴关系和下级伙伴。
代理子公司
这是外方占有多数股权的一种构型，投入巨大的合资企业通常会采用这种构型。在这样的合资企业中，当地伙伴企业因资金不足而只能拥有少数股权。与其他两种构型相比，拥有多数股权的外方不太会坚持要以合同方式保护自己所追加的资源，因为它们认为自己能够决定这些投入的出处，也能够通过其对企业的全面控制而得到回报。这种控制所依靠的通常是外方管理者和员工的频繁光顾，特别是外方的总经理、财务和技术负责人。
拥有多数股权的外方会跃过合资企业董事会，将很多决策问题交给其集团总部或地区总部来处理，而在另外两种构型中就不是这样。
在这种构型中，合资企业董事会没有多少决策功能，而该董事会却是当地伙伴所能利用的主要渠道。尽管正常来说合资企业的董事们在业务计划这样的问题上都是意见一致的，但实际上，英方拥有多数股权的大部分合资企业都被做成了一个子公司。
代理子公司的形成背景很独特。采用这种构型的大部分合资企业都是由国际业务经验相当丰富的跨国公司成立的。西方的跨国公司喜欢对非独有的附属机构进行全面控制。其以往的经验往往会让它们具有更多的信心，认为自己可以不依靠当地伙伴就能进入新市场。随着20世纪90年代外资激增而带来的限制放松，在合资企业中拥有多数股权变得越发容易了。可以进行直接投资的跨国公司越来越受中国政府的青睐，因为中国政府认为它们可以提供资金、先进的技术和技术诀窍。代理子公司就是这样大量进入中国和其他大的新兴市场（如巴西）的跨国公司的代表。
经常会有人建议应该获取联盟的多数股权，以便减少控制缺失所带来的风险，确保统一管理，将多种伙伴关系统一起来。然而，这却会引发另一种风险，那就是排斥当地伙伴并打击其积极性。这会让后者在运营、提供当地知识、为网络链接提供便利方面有所保留。之所以提倡多数股权是为了减少复杂性。如果有必要的话，还可以为了在没有争议或拖延的情况下实施决策，并根据外方母公司的标准程序行事而牺牲伙伴关系的质量。
在针对中英合资企业的调查中也有两个例外。这表明是可以做到既能让拥有多数股权的一方在有关合资战略的问题上说了算，又能让当地伙伴介入决策过程。不必借助多数股权将自己变成代理子公司，可以将合资变成一种伙伴关系。这样就可以让当地伙伴参与到吸收复杂性、提供另一种选择的过程中，不必非要通过单边主义和标准化来减少复杂性。在这种多数股权构型中，伙伴关系的质量至关重要，两个例外企业的管理者都强调了这一点。
平衡伙伴关系
在这种构型中，伙伴企业的股权是均等的，通常是两个伙伴企业各占50％。这种安排可能是根据规定进行的，因为有些行业禁止非国内企业占有多数股权。这种构型也适合伙伴双方可以提供具有互补性的相似价值的联盟。一般来说，拥有平衡伙伴关系的合资企业的资产价值低，所以当地伙伴可以较为轻松地作出与外方伙伴相匹配的努力。跨国公司不太可能成为平衡伙伴中的外方，它们更愿意做代理子公司中的外方。
为了弥补因股权问题和较少控制权而带来的收入损失，采用这种构型的合资企业中的英方会提供大量的合同中已经写明了的需要付费的非资本资源。合同中没有写明的资源一般都是管理服务和培训。在这类合资企业中，战略控制和运营控制是共享的，尽管外方通常会在技术方面发挥影响。另外，外方管理者的影响力也不大。对于这种构型来说，伙伴关系的质量至关重要。与一方拥有多数股权的构型相比，伙伴之间的紧张局面会对这种构型产生更为严重的后果。平衡伙伴关系中伙伴企业与员工之间的建立在信任基础上的紧密关系，可以让包括伙伴互补性优势在内的各方面收益，企业也能取得很大的成功。而企业的成功无疑将会进一步地增强伙伴关系。但另一方面，平衡伙伴关系中的严重冲突问题却是很难解决的。
下级伙伴
在这第三种构型中，外方在合资企业中只占少数股权。但这并不一定意味着外方伙伴缺乏足够的影响力。在每一个案例中，英方在战略问题上都有一定的影响力，这种影响力与拥有多数股权的中方的影响力很接近。毫无疑问，规定合资企业董事会在业务计划和利润分配问题上要意见一致是为了增强拥有少数股权英方伙伴的影响力。其他因素也是十分重要的。在由英方提供产品和流程技术的合资企业中，产品和流程技术就是英方发挥战略影响力的重要资本，它还让英方在运营技术方面处于支配地位。
每个采用下级伙伴构型的合资企业都会有一位外方总经理或外方管理者，他们会经常探访合资企业。英方还可以通过与中方之间的相互信任保持影响力。这就指出了建立伙伴关系的重要性，因为当合同及其他法定权力不能提供正式的控制权时，相互间的信任可以成为共享影响力的基础。然而，在外方占少数股权的合资企业中只有很少的外方管理者，要想拥有这种质量的伙伴关系，需要这些外方管理者另外花费相当多的时间与精力。
对于大部分英方占少数股权的合资企业来说，英方是没有资源或不愿意以资源换取多数股权的。其中的一家英国企业一直在通过技术许可而不是资本投入进行国际扩张。它们将这种做法延伸到了中国。
其他一些英国企业偏爱用低风险的方式以确保在中国得到大部分回报，它们会通过技术转移而不是通过股权回报来确保自己的回报。只有一家中英合资企业，其英方占少数股权的安排是根据中国政府对战略性行业的规定，而不是根据英方的意愿作出的。
启 示
以上案例分析说明，要想让构型不同的合资企业取得良好的绩效需要满足不同的条件。针对所有权、资源、管理和控制的不同组合与良好绩效之间的关系所进行的研究指出，这些因素之间的“契合”程度极为重要。
举例来说，绩效最好的代理子公司构型的合资企业都是可以在管理和技术上得到英方母公司大力支持，且英方能与其母公司频繁沟通的企业，而这些企业的中方管理者也能积极参与到他们具备独特知识的、营销和政府关系之类的外部活动中。相比之下，那些表现不好的代理子公司很少让中方管理者参与这些外部活动。在两个表现不好的代理子公司中（其中一个已经失败），英方母公司执意将对中国市场来说很昂贵的一个国际品牌的产品引入中国，而中方已经明确地指出了这一点。从这种对比中可以看出，在代理子公司中将资源支持与对当地情况（在产品和支持当地管理者积极参与方面）的敏感结合在一起，将有助于企业取得良好的绩效。
这些案例分析所带来的另一个重要启示就是，我们不可能找到一种可以让所有合资企业取得良好绩效的单一的控制方式，因为这在很大程度上取决于具体的构型。在一方拥有全部控制权的代理子公司中，窍门看来是让其他伙伴参与到其拥有特殊知识或关系的领域中。
在平衡伙伴关系中，建立在个人之间高度信任与频繁沟通基础上的共同控制与管理方式似乎是取得良好绩效的必要条件。而这种共同控制方式可能会涉及到根据相应实力区分伙伴责任的问题。在外方伙伴只有少数所有权和控制权的下级伙伴中，良好的绩效好像与外方不断参与联盟总体管理与提供必要的技术支持有关。对于只有少数股权的外方来说，让它们能够积极参与的一个重要条件就是彼此要高度信任。
总 结
1.战略联盟是一个越来越重要了的新组织形式，它是为了利用企业间所形成的网络而采取的一个举措。
2.联盟形式多种多样，合资企业是最常见的一种形式。
3.合资企业面临很多难以应对的组织挑战。
4.如果企业只是为了短期利益或出于利用的目的而组建合资企业，那么合资企业将会因缺乏信任而解体。
5.即使各伙伴企业对待联盟的态度都是积极的，也会遇到管理上的优先次序、文化差异与控制方面的严重问题。
6.合资企业可以有不同的针对所有权、控制和管理的构型。研究发现，构型不同，取得良好绩效所需要的条件也不同。
思考题
10.1什么是“战略联盟”？
10.2战略联盟被称为“混合组织”。这种组织形式有何不同之处，有何意义？
10.3战略联盟与虚拟／外包组织的区别是什么？
10.4成立联盟的主要动机是什么？
10.5讨论联盟所面临的主要组织挑战。
10.6讨论联盟形式与绩效之间的关系。
