有一道包装工序，经常出现质量问题，而这些质量问题时常出在同一类型人身上。他们都很能干，也很想把事情做好，可总是接连出质量问题。宋郑还经过一番调查发现这类型的员工性情火暴，追求速度，但这道工序需要那些慢性子出细活的人来做。于是，急性子和干活求快不求精的人被调开，慢性子和做事细致的人被调过来，此道工序就不再出质量问题了。
宋郑还这种因势用人、扬长避短的用人方式使得企业的员工工作起来轻松愉快，从技术人员到普通工人，他们不需要担心没有道理的指责，可充分发挥自己的特长，全身心地投入到工作之中，为企业的发展作出了突出的贡献。
《吴子·治兵》说：“教战之令，短者持矛戟，长者持弓弩，强者持旌旗，勇者持金鼓，弱者给厮养，智者为谋主。”吴起这里讲的短者怎样，长者怎样等是从教练作战之法令角度来讲的，其实这里内含着一些用人之道，就是因势用人的问题，即根据人才个人特点用之，或让持矛戟，或让持弓弩等。这与刘邦的因势用人之道有异曲同工之妙。
其实，现代企业用人也是如此，一定要灵活机动，把握好“势”，只有这样才能合理地分配任务，使员工在一个愉快、轻松的氛围中把工作做到最好。
任用必须以才能为准绳
唐太宗不但以他高瞻远瞩的高超谋略打下了唐室江山，留下了“浅水原大战”、“虎牢关大战”等经典战例，而且他在治国、用人方面也取得了巨大的成就，开创了流芳百世的“贞观盛世”。这巨大成就的取得在很大程度上是和他卓越的用人策略分不开的。可以这么说，若没有唐太宗的善于用人就不会有大唐几百年的帝业，就不会出现空前繁荣的“贞观之治”。那么，唐太宗的用人方略到底是什么样的呢？
魏晋南北朝时期，国家君王一向采取从士族地主里选拔人才的方针，甚至一度形成士族垄断政权的局面，以致成为禁锢人才发掘的一项弊政。对此，唐太宗力求整顿前朝在用人上的过失，匡正为得，把眼光转向更广大的范围，采取了士庶并举的方针。例如，他在当政时不但非常信任士族地主高士廉、长孙无忌、杜如晦等人，还曾物色起用有才能的庶族人士马周。
贞观三年，唐太宗鼓励百官上书直言政事得失。中郎将常何不善文墨，于是请家客马周代替自己写奏折二十多条。常何上奏后，这二十多条意见中竟然每一条都十分符合唐太宗的心意。对此，唐太宗感到很惊讶，认为其中必有蹊跷，因为常何乃是一介武夫，不通文墨，什么时候竟然修得如此远见卓识。于是追问常何原因，常何据实相告，唐太宗感到马周的确是一个贤能之才，随即宣旨召见他。当马周迟迟未到时，唐太宗又“四度遣使催促”，显示了他对这个素未谋面的布衣人是何等的重视。在与马周见面交谈后，唐太宗十分高兴和满意，马上授予其门下省的官职，最后又将其调为中书令。
马周的发家史很传奇，他既没有裙带关系可以供自己攀附，又没有资荫关系可供自己借用，全靠着唐太宗的一颗求贤心切的心，才有了马周的高官爵位。如果不是唐太宗自任伯乐，慧眼识英才，像马周这等人才就有可能淹没于人群中了。
国家君王从官中选官，并不是一件稀罕的事，但能够把网罗人才的视野从高高在上的贵族转向民间的老百姓的君王则为数不多，唐太宗是其中的佼佼者。
一方面，唐太宗不以人的身份背景、地位尊卑为选择的条件，另一方面，唐太宗还十分懂得唯能者用的用人原则，提倡谁有本事就用谁。
一次，唐太宗给功臣们封官赐爵。他让人先宣读自己事先写好的名单，并说：“若谁有意见，请尽管向我提出来。”
唐太宗的叔叔李神通自认为为唐王朝立下了汗马功劳，而且自己又是皇帝的叔叔，在众大臣中，应该是自己的功劳最大。但他一听到自己排在后面，心里就极为不服气，对唐太宗说：“当初，是我首先起兵响应您，跟随您东征西杀，为您夺得皇位立下了大功。可您今天怎么好像把我的功劳全都忘记了似的，竟然将我排在房玄龄、杜如晦这些人的后面！与我们这些在战场上誓死为国家拼杀的人相比，他们有什么功劳可言？不过就是舞文弄墨、乱写乱画罢了！”
唐太宗笑了，说：“叔叔您虽然首先举兵起义帮助我，可是您忘了，您后来还打了两次大败仗呢！房玄龄、杜如晦他们出主意，定计策，帮我取得了天下，论功劳，理应排在您的前面啊。您虽然是我的至亲，可是我不能徇私情加重对您的封赏啊！那样的话对其他大臣来说就太不公平了！” 听皇帝这么一说，李神通也就不好说什么了。
过了一会儿，房玄龄说：“秦王府里的旧人都是皇上的老部下了，那些没有升官的，难免会有一些怨言。”
对此，唐太宗说：“国家之所以设立官职，为的就是选拔有才能的人才，替老百姓办事。在这上面，绝不能以新旧分先后。新人有才能的，就要升官赐爵；旧人没有才能的，当然不能提拔。要不然，国家的事情怎么能够处理好呢？”
长孙无忌是唐太宗年轻时候的好朋友，又是长孙皇后的哥哥，有才能又曾立过大功，唐太宗就任他为当朝宰相。长孙皇后知道了，怕别人说闲话，就劝唐太宗不要给哥哥那么高的官职。
“你这样想有些不对。我任用你哥哥，是因为他有做宰相的才干，不是因为他是我的亲戚。”最后，唐太宗还是坚持让长孙无忌做了宰相。
以才能为准绳，谁有本事就用谁，这是唐太宗用人的根本原则，也正是凭借着这一原则，唐太宗获得了许多贤能之才，为自己治理国家提供了源源不断的智慧。值得后世领导者借鉴。
任何管理者都应当有这个意识，以才择人，而非以人择人，或凭借其他的一些外部条件择人。只有这样才能够选择到真正令自己满意的人才，而不会空抱怨人才匮乏、人才难求了。
用才的三“重”之术
管理者需要明白，用人是一种过程，在引进人才之后，不仅需要重视人才的价值和贡献，给予最适合发挥其才能的舞台，还要委以重任，以及在人才取得成绩时及时给予重奖。这就是用才的三“重”艺术。只要掌握这三种艺术，就能使人才发挥最大潜能。
1.重视之术
三重之术与四容之术是相互补充的。三重是指对人才的重视、重用和重奖，并且要有重点。领导者能不能把广大员工的积极性调动起来很大程度上取决于是不是重视广大员工，重视广大员工的作用，重视广大员工的才能，重视广大员工的价值。
销售学上有一个经典故事。说的是一家公司推出了一种富有魔力的蛋糕粉，只要将蛋糕粉放入烤箱，一盘精美的点心立刻就做成了。可是令人不解的是，这种蛋糕粉在商店里却怎么也卖不出去。
原因何在呢？推销员花了一段时间做调查才明白过来。原来家庭主妇们认为，用这种蛋糕粉把整个做蛋糕的过程大大缩短甚至取消，把家庭主妇的作用淡化了甚至抹杀了。丈夫和子女回来夸的是蛋糕粉，而不是夸妻子、夸妈妈能干。作为妻子，作为母亲，她的才能和作用没有受到重视，所以家庭主妇不喜欢这种物美价廉的蛋糕粉。
这个故事说明每一个人都希望受到别人的重视，尤其希望受到领导者的重视。受到重视，自己的工作才有价值，人生才有意义。
2.重用之术
重视、重奖科技人员、各类企业管理人员诚然很有作用，但最终把人才的潜能激发出来光靠重奖是不行的。实践证明，重奖不如重用，重用胜过重奖。
曾有一段时间，“孔雀东南飞”已不稀奇。有的企业领导者错误地认为“孔雀”之所以“东南飞”是因为东南工资高，奖金多，本地奖不起，实在没有办法。这些领导者似乎不知道东南有比工资奖金更重要的东西，那里的环境宽松，唯才是举，只要你有本事就会受到重用。知识分子及专业技术人员到特区、到沿海地区主要是为了实现自己的理想抱负，施展自己的聪明才智，心情舒畅地去建功立业。
有一位被珠海市政府重奖的企业管理人员去特区之前在内地工作，一直怀才不遇，得不到重用。到了珠海立即被委以重任，有职有权，才华得到充分施展。士为知己者死，他的潜能和热情被激发起来了，他愿意把自己的一切聪明才智贡献给特区，果然做出了突出成绩。这位企业管理者的积极性、创造性被调动起来的原因主要是受到了重用而不是受到了重奖。
3.重奖之术
重用是前提，重奖是结果；没有重用，重奖就是空的，没有用的；没有重奖，重用也是空的，假的。为什么要重奖呢？因为人人有份、差别不大的奖励是起不到激励作用的。不论贡献大小，人人得到奖励其实还是大锅饭。只有打破平均主义，拉开奖励的档次，根据贡献的大小，该重奖的重奖，该轻奖的轻奖，不该奖的不奖，才能激励先进，鞭策后进；才能树立正气，压倒邪气；才能引起竞争，形成你追我赶的局面。
重奖可以形成一种尊重知识，尊重人才的舆论。我国多年来一直宣传尊重知识，尊重人才，但却没有动真格的。珠海等地近年来多次出台的重奖措施却实实在在地给人才市场扔下一颗颗重磅炸弹，全国各地纷纷效法，许诺给人才以优厚待遇，知识一下子值钱了。时至今日，不少部门已不满足于在本地区开发人才，而是出台优惠政策去全国各地甚至国外揽才招才，甚至争抢人才。各种媒体上经常有招贤榜，重金急聘，求贤若渴。
