领导者在解决棘手问题时，要突破常规思维方法，去寻找、去思考新的办法，因为对棘手问题的解决，一般是找不到可以仿效的现成答案的。只能凭自己的智慧，运用创造性思维找出解决问题的新办法。
《三国演义》中生动地描写了诸葛亮“三个锦囊”使东吴“周郎妙计安天下，赔了夫人又折兵”的故事：周瑜为夺回荆州，设下了东吴招亲之计，这实际上是给诸葛亮出了个难题。如果刘备应招就中了周瑜之计，如果刘备拒绝就破坏了吴蜀联盟。诸葛亮识破了这场骗局，又想出了解决这个棘手问题的办法，这就是他送给赵云的“三个锦囊”。
第一个锦囊告诉赵云，一到东吴就大张旗鼓地造声势，让南徐“城中人尽知其事”，并且让刘备立即拜见乔国公，并使吴国太知道，这样一来使孙权和周瑜的“密计”公之于世，造成其被动难堪的境地。
第二个锦囊在刘备为“声色所迷，全然不想回荆州”，陷入孙权、周瑜软禁之后，赵云忽报曹操“起精兵五十万，杀奔荆州”，智激刘备返回荆州。
第三个锦囊，刘备偕夫人孙尚香偷偷离开东吴，在东吴人马围追堵截的危险时刻，刘备求夫人出面，镇住了东吴将领，使刘备安然脱险。
刘备东吴招亲这个生动的故事，给我们深刻的启示就是：解决棘手问题必须有新的办法。
在激烈的市场竞争中，企业面对棘手问题，独出心裁、创造新办法，会获得出人意料的效果。有一年圣诞节前夕，英国立普顿乳酪公司在报纸上登出一则广告：“出售的每500块乳酪中藏有一枚金币，以祝顾客圣诞节吉祥如意。”这个广告受到了同行的联合抵制。同行向当局提出控告，告该公司的行为有赌博嫌疑。这使该公司遇到了棘手的难题：继续坚持，会引来警察的干涉；如果退缩，公司就会威信扫地。
该公司运用创造性思维，想出了解决问题的新办法。该公司又发了一个新广告：“亲爱的顾客，感谢大家喜爱立普顿乳酪。但如果发现乳酪中有金币，请将金币送回，谢谢你的合作。”这则广告一登，警察便不再干涉，而且消费者不但没有退还金币，反而更加踊跃购买。
同行们又以安全理由要求警方取缔立普顿公司的这种危险行为。该公司在报纸上又登出一则广告：“根据警方的命令，敬请各位食用者在食用立普顿乳酪时，注意里面有个金币，切勿匆匆忙忙，以免误吞金币造成危险。”这则广告即应付了同行抗议和警方的干涉，无形中又掀起了一场购买立普顿乳酪的热潮。
实际上，工作中一些较小难题的解决，也需要领导者注意思考一些新的办法。如有一位部队的基层干部表现突出，年年立功，可是其家属随军后的工作问题一直没有解决。于是领导把这个干部家属工作安排问题交给了一位部门领导解决。这位领导意识到，在有些企业不景气、下岗员工多的小县城里，安排个条件一般的家属工作，确实是个不大不小的难题。
这个领导经过考虑，并没有急于去地方联系，而是组织稿件、宣传报道这个基层干部的先进事迹。宣传报道后，当找到地方有关部门时，他们说：“这位基层干部表现这么好，我们地方有责任解决他的后顾之忧。”于是马上安排了这位家属的工作。
这就是创新工作方法带来的魅力，只要使工作方法富有创造性，问题立即就会迎刃而解。
正确界定才能有的放矢
著名的人力资源培训专家吴甘霖博士曾说过：“要解决问题，首先要对问题进行正确界定。弄清了“问题到底是什么”就等于找准了应该瞄准的“靶子”。否则，要么是劳而无功，要么是南辕北辙。事实上，将一个问题良好地界定，等于已经解决了问题的一半了。
现实中有很多问题亟待我们解决，但是，你首先就冲着快点解决问题的目标而去，而不着眼于发现问题，那么你很可能会像足球运动员来瞄准球门就匆忙射门一样，结果只能是白费力气。
1920年，阿迪·达斯勒在德国的一个小镇上，在他母亲20平方米的洗衣房里手工制成了第一双运动鞋。1927年，达斯勒怀着生产1000双完美运动鞋的目标将工厂迁往达斯勒大厦。当时，他的事业刚刚起步。为了在短时期内取得最好的效果，他组织了一个研究班子，制作了几种款式新颖的鞋子投放市场。结果订单纷至沓来，工厂生产忙不过来。
为了解决这个问题，工厂想办法招聘了一批生产鞋子的技工，但还是远远不够。这可怎么办，如果鞋子不能按期生产出来，工厂就不得不给客户一大笔赔偿。
于是达斯勒召集大家开会研究对策。主管们讲了很多办法，但都不行。这时候，一位名字叫做杰克的年轻小工举手要求发言。
“我认为，我们的根本问题不是要找更多的技工，其实不用这些技工也能解决问题。”
“为什么？”
“因为真正的问题是提高生产量，增加技工只是手段之一。”
大多数人觉得他的话不着边际，但达斯勒很重视，鼓励他讲下去。
杰克涨红了脸，怯生生地说：“我们可以用机器来做鞋。”
这在当时可是一件新鲜事，立即引起大家的哄堂大笑：“孩子，用什么机器做鞋呀，你能制作这样的机器吗？”
杰克面红耳赤地坐下去了，但是他的话却深深触动了达斯勒，他说：
“这位小兄弟指出了我们的一个思想盲区：我们一直认为我们的问题是招更多的技工，但这位小兄弟却让我们看到了：真正的问题是要提高效率。尽管他不会创造机器，但他的思路很重要。因此，我要奖励他500马克。”
那可是一笔不小的奖金，相当于小工半年的工资。但这笔奖励是值得的。老板根据小工提出的新思路，立即组织专家研究生产鞋子的机器。4个月后，机器产生出来了，为公司日后成为世界知名品牌奠定了良好的基础。
后来，达斯勒在自传中谈到这个故事时，特别强调说：
“这位员工永远值得我感谢。这段经历，使我明白了一个十分重要的道理：遇到难题，首先是对问题进行界定。假如不是这位员工给我指出我的根本问题是提高生产率而不是找更多的工人，我的公司就不会有这样大的发展。”
的确如此，正如著名思想家杜威所说：“一个界定良好的问题，已经将问题解决一半了。”毫无疑问，从解决各种工作中的问题、创造发明，甚至到治国安邦，界定问题是解决问题的前提。下面的几条方法，能帮助我们更好地掌握界定问题的艺术。
1.发现问题的真正目的
解决问题的关键就是要对问题有一个正确的界定。也就是要找准“靶子”。找不准靶子，就会无的放矢。靶子找准了，靶心突出了，解决问题就有了基本的保证。
20世纪50年代，全世界都在研究制造晶体管的原料——锗，大家认为最大的问题是如何将锗提炼得更纯。日本的江畸博士和助手黑田百合子也在对此进行探索，但无论采用什么方法，锗里还是会混进一些杂质，而且每次测量都显示了不同的数据。后来他们反思：研究这一问题的目的，无非是要让锗能制造出更好的晶体管。于是，他们去掉原来的前提，而另辟新途，即有意地一点一点添加杂质，看它究竟能制造出怎样的锗晶体来。结果在将锗的纯度降到原来的一半时，一种最理想的晶体产生了。此项发明一举轰动世界，江畸博士和黑田百合子分别获得诺贝尔奖和民间诺贝尔奖。
在我们的生活和工作中，常常会出现这样的情况，即我们在执行的过程中，并没有检查自己最初的出发点是否需要修正，而是一味地向前走，这样，我们很可能就会偏离自己最初的目的。在这个例子中对问题错误的界定是将错提纯。而正确的界定是制造出更好的晶体管。制造更好的晶体管，这才是解决问题的根本目的。
2.提升要界定问题的层次
对问题根本的界定往往很难，但也有诀窍：尝试改变界定问题的层次。层次提高了，就会适当扩大问题解决的范围。成功高效的人往往善于从大处着眼，立意于问题的根本，因此，就能抓住问题的关键。
20世纪80年代，罗伯特·郭思达当上了可口可乐的CEO。这时候，可口可乐与百事可乐的竞争已达到了白热化的程度。可口可乐的一部分市场已被它蚕食。怎样才能收复失地，占领更大的市场？罗伯特·郭思达的下属管理者，都把焦点集中在如何与百事可乐竞争上，千方百计与它争夺增长百分之零点一的市场占有率。
罗伯特·郭恩达却从更深的层面来思考这个问题，他让下属弄清这样一些问题：
“美国人一天平均的液体食品消耗量为多少？”
答案是64盎司。
“那么，可口可乐在其中占多少？”
答案是2盎司。
一听到这样的答案，罗伯特·郭思达便宣布：我们的竞争对象不是百事可乐，我们需要做的是在那块市场上提高占有率，要占掉市场剩余的水、茶、咖啡、牛奶及果汁等。当大家想要喝一点什么时，就应该去找可口可乐。可口可乐要将市场份额指标纳入到世界液体饮料市场上来，为此，可口可乐采取了一些新的竞争战略，如在每个街头摆上贩卖机。结果销售量因此节节上升，再次将百事可乐远远抛在了后面。
《哈佛商业译论》(中文版)中，杰米和勒尼两位教授一项研究表明：业绩较为逊色的公司在战略思维上往往被一种思想所支配，即务必在竞争中保持领先地位。而与此形成鲜明对比的是，高增长公司对于赶超或打败对手并不感兴趣。相反，它们通过利用“价值创新”的一种战略逻辑，大力拓展行业的边界，让竞争对手变得无关紧要。宛如二战期间，德国超越了盟军所设置的战斗领域，将兵力指向盟军不曾预料的空间，在这种情况下，马其诺防线形同虚设。
这种“价值创新”就是一种提升解决问题层次的重要方法，在这种方法中，更容易找到解决问题的根本。
3.从问题反面入手
二战期间，有一天夜晚，苏军准备趁黑夜向德军发起进攻。可是那晚天上偏偏有星星，大部队出击很难做到高度隐蔽而不被对方察觉。
苏军元帅朱可夫对此思索了很久，突然想到一个主意，立即发出指示：将全军所有的大探照灯都集中起来。在向德国发起进攻时，苏军的140台大探照灯同时射向德军阵地。
极强的亮光把隐蔽在防御工事里的德军将士照得睁不开眼，什么也看不见，只有挨打而无法还击。苏军很快突破了德军的防线。这成了二战中的一个著名战例。
我们再来对问题的界定进行分析。
错误界定：天黑方好向敌人发起攻击。
正确界定：让敌人看不见就好发起攻击。
本来认为黑到大家看不见才好发动进攻。现在，却是完全相反，不是让天黑，却是要以光明——加倍的光明来解决问题。在这里，天黑不是正确的界定。看不见”才是正确的界定！
90%的信息和10%的直觉
孙子说：“故明君贤将所以动而胜人，成功出于众者，先知也。”（《孙子兵法.用间第十三》）意思是说：“明君和贤将之所以一出兵就能战胜敌人，功业超越众人，就在于能预先掌握敌情。”敌情就是信息，也就说，要想获得作出成功的决策，就需要占有利于决策的信息。
我们以索尼的决策为例。1947年，美国著名的贝尔实验室发明了晶体管。相对于电子管而言，晶体管具有体积小、耗电少等显著优点，许多专家都认为电子管将要被晶体管所取代，但他们同时认为这种改变并非短期可以实现。当时在世界电子行业中称雄的几家大公司，如美国无线电公司和通用电气公司以及荷兰的飞利浦公司也认为晶体管取代电子管决非易事。
当时，盛田昭夫领导下的日本索尼公司却看到了晶体管带来的巨大商机。此时的索尼公司还名不见经传，它太小了，只是一个做电饭锅的小公司。盛田昭夫认为，电子管和晶体管都是电子设备的基础元配件，晶体管的诞生，意味着一个电子应用全新领域的全面来临，从这个层面上讲，晶体管具有非常重要的战略价值。如果索尼能顺应形势，将快速成长为一家大公司。
于是，这家在国际上还鲜为人知，而且根本不生产家用电器产品的公司，仅仅以2.5万美元 “令人可笑”的价格，就从贝尔实验室购得了技术转让权。两年后，索尼公司率先推出了首批便携式半导体收音机，与市场上同功能的电子管收音机相比，重量不到五分之一，成本不到三分之一。三年后，索尼占领了美国低档收音机市场，五年后，日本占领了全世界的收音机市场。
显然，索尼购买晶体管技术转让权并大举进入收音机市场的决策是极其成功的。其实，盛田昭夫能够作出如此成功的决策，就在于他获得了两大利于决策的关键信息：一是消费者具有希望电子产品越来越轻、越来越省电的消费期望，如果能够推出质量轻、带电时间长的收音机，一定会大受欢迎；二是晶体管的研制成功，使消费者期望具有满足的可能。所以，盛田昭夫相信，晶体管必然会为电子行业带来革命，谁最先占据晶体管市场，谁就把握住了未来的需求，谁就能在市场中处于主动位置。
决策管理是企业管理中最为重要的部分，因为在市场竞争激烈的今天，决策正确与否直接关系到企业的生死存亡。企业的决策管理应包括决策方针、决策制度、决策责任权利、决策管理手段、决策成本和决策体制等，这些都需要确切的信息为基础。在面对国际化竞争时，企业若没有决策管理，而只靠直觉做出决策，就难免会出现失误，甚至会危及生命。
