一个企业如果收入增长但利润并未增长，那么从长远来看，它并未创造经济价值（虽然短期内在股票市场它能为股东创造财富）。如果利润增长但收入并未增长，则企业是不能持续增长。利润和收入能同时增长，但如果最终不能补偿股东的资本成本，将无法吸引投资者。这也是很多西方一流学者的观点。
企业能生存下去，靠的是利润，而不是规模，也不是市场占有率！片面追求市场占有率，盲目追求规模，是我们中国企业成长中的一大弊病。很多人喜欢经营大企业，却不是经营有利润的企业。
企业家在任何时候、任何地点都要考虑这三个数字：收入、成本和利润。
保险公司为什么有这么多人卖力工作，因为提成高，因为它有奖励嘛。是它的制度吸引人。
企业家只做一件事情：提高利润或者削减成本
利润=收入-成本。
收入靠销售，成本靠财务。最好的管理是两者缺一不可。
因此，世界上有61.7%的CEO是销售出身，有20%的CEO是搞财务出身。为什么会是搞财务的呢？因为搞财务控制成本，搞销售增加收入，这就是一个老总最应该做的事情。
金牌的企业家就是赚钱，所以松下幸之助说过，企业家不赚钱就是犯罪。那就根本谈不上企业家，否则就谈不上什么使命？
你的时间花在哪里你的价值就在哪里。企业家要把时间花在市场营销，把时间花在了解消费者需求，把时间花在和你的大客户在一起，把时间花在通路，把时间花在推广策略，把时间花在定位和核心竞争力，把时间花在营销计划。这是你每天上班的第一件事。
彼德·杜拉克说，企业家每天就做两件事情：营销，削减成本。就是增和减，增就是增加销售，减就是削减成本。削减成本是企业家永恒的工作。
一个卓越的企业家每天早上做的第一件事，就是把每天必须要做的事分成三类。
第一类是能够创造新的生意（增加收入）或削减成本的那些事（因为只有这两件事可以创造利润，利润=收入-成本）；
第二类是企业家必须去做用以维持现有的生意或保持现有运作系统运转的那些事情；
第三类是别人希望自己做，但又对利润毫无帮助的所有事情。
一流的企业家的原则是：绝对要干完第一类。
耐克在广东的东莞做一双鞋所有的成本加起来不超过100元，但是卖价是六七百元。
所以，价格和成本没有关系。企业家要让消费者出到最高的价格，这才是最顶尖的企业家。
微软的成本，制作每一张碟不会超过10美金，但是卖的是多少？几百美金。
SONY的纯平彩电在中国销售的利润总和等于中国其他电视机厂利润的总和。
丰田汽车公司在全世界只卖了800万辆汽车，但是它的纯利润比福特、GM、克莱斯勒三家合起来的利润的总和还要多。
很多世界一流的企业，根本就没有工厂。他们的工厂在哪里？都在劳动力价格低的第三世界国家。
这些顶尖的大企业做什么？做品牌，做市场，做通路，做推广，做公关营销，做促销，做客户拜访。把全部精力花在市场上。
温州人有个口号就是，走遍千山万水，说遍千言万语，走过千村万寨。因为他们的注意力都在市场上面。70%左右的企业家都把钱花在了自己的工厂上面，最后要钱的时候又没有了。因此，你必须把80%的钱花在市场上；20%的钱才花在工厂上。
特劳特说：“企业只有两条路走：差异化，否则就是降低价格。”
沃尔玛为什么成为世界第一名，它的产品没有差异化，在哪里都能买到，所以就走低价战略。所以这个时候就只有削减成本。和沃尔玛合作过的企业都知道，它对你的要求，它对你的垫款，它对你的产品，它对你的处理，绝对非常苛刻。
慈不掌兵，义不掌财。太慈善的人是不能够带兵打仗的，太讲义气的人是不能够做财务的。
沃尔玛有个安全部门，它可以监听任何人的电话，它可以跟踪所有的员工，特别是采购部的员工都是它跟踪的对象。沃尔玛严格规定，你下班以后不能接触供应商，不管你在任何时间、地点。所以不要只看到沃尔玛天天低价有保证，其实在后面做了好多非常严密的系统。它的安全总部连总经理都没有资格管辖。沃尔玛讲价，首先采购去讲价，然后经理再去讲，最后总监再去讲，一道一道地压价。
把产品的价格调整到用户能够接受的最高价格。
某某杂志每年订阅费为240元，但每期都亏损，最后它希望通过在杂志上多登广告来赢利。后来我研究了这种消费类型的专业出版物的市场后，建议他们把价格翻一倍，这就是他们从未考虑过的方法。3个月后立即赢利。
最好的定价就是顾客可以接受的最高的价位。今天一盒咽喉糖卖90元钱，大家都觉得合理，假如我今天卖92元钱，那么顾客会不会因为我多卖了2元钱而不买这个咽喉糖，假如会的话，定价只能在90元钱，假如不会的话，那就要变成92元钱。
99%的企业的价格定位都是不合理的，因为它没有去试试其他的价位。
如何提高价格？借助推出新产品的时候提价。手机价格都在降，但是新手机一出来，价格都很高啊。
《哈佛商业评论》：如果你把售价提高1%，那么净利润会增加11%。不管你是什么行业。
价格策略的制定有一个诀窍：如果这种产品的功能你没有办法用量化的指标检测出来，或者说没有可比性，那么你尽可以定高价。比如保健品、新手机，等等。
为什么能定高价？
因为消费者无法测量产品的利益。
有差异化的时候当然要提升产品的价格，但是没有差异化的时候怎么办？就是要提升产品的附加价值。
通过附加价值告诉消费者，我们的服务是售前、售中、售后。
20从世界竞争的角度来看，中国的每个行业都是靠超低成本的模式起家的：家电行业，手机行业，还可能包括汽车行业。这个模式很简单：如果我的产销量做大了，那么我单台的成本就要降低，所以我要考虑怎么达到这个量的问题。只要把价格降得比别人低，那么销售的量自然就会大，我们要做的事情就是想办法造成这样一个循环：价格—成本—销售量。这个循环久了你就变成这个行业的老大了，而且你的对手很难模仿你。
格兰仕怎么控制它的成本？
900元成本，卖1000元一台，卖出1万台，就赚100万元。
价格降为700元一台，亏200元。这样降价，销售量会上升，这样单台成本会下降，成本可能会降成650元，采购量增大，成本就会降低。那么单台的盈利从100元到50元，50元×50万台=2500万元。
价格又降到500元一台，加大采购力量，成本400元，100元×300万台=3亿元。
从经济学的理论可以看出，只要一个行业形成规模经济，成本就会下降。你开一家咖啡厅，成本会很高，但是开一百家，成本就降下来了。这也是为什么现在连锁店这么赚钱的主要原因。
销售额的成长率大于销售成本的成长率，这就是规模经济的结果。世界上有1/3的大企业就是用这种模式做起来的。
宜家怎么控制它的成本？①公司大量购买家具，从而获得低价格；②家具被设计成“可拆装”的形式，从而运输成本很低；③客户自运回家，又降低了送货成本；④客户不要求商店组装他们的家具。就这样，宜家在同样的家具上比竞争对手少花20%的费用。
李嘉诚怎么控制它的成本？
李嘉诚是一位非常重视财务成本的企业家，他下属的企业的财务总监都必须由他自己任命。他请出普华永道的会计师事务所来建立制度，来做审计。他手下有一个审计机构，直接向他汇报，不对总经理负责，直接向董事会汇报。
李嘉诚的公司每年把全部单项成本都要计算出来，人工成本，房租成本，折旧成本，材料成本，采购成本，费用成本，办公成本……先砍成本，那么你的花费就必须在成本之内。所以人是逼出来的，水是拧出来的，利润是挤出来的。很多企业家都大吃一惊，所以李嘉诚不愧是华人首富。
李嘉诚聘用员工一定要去他前任公司做调查。一旦发现以前有问题，如果是财务方面的错误，是绝对不会给任何机会。
成本降低了，但是质量不能降低，服务不能打折扣，所以别以为成本降低了就可以服务降低。品质和成本没有任何关系，降了成本，品质不能降低，否则就要你的命。
利润是怎么出来的？是靠拧毛巾拧出来的。一个湿毛巾拧一下，就会有水出来，再拧一下又会有很多水出来，如果使劲再拧，还会出水。利润就是这样出来的。所以，不管你是开火锅的还是做美容的，这个方法是放之四海而皆准的。
