电子竞标为新科带来崭新的采购模式，也为新科达成策略采购目标。例如，从2001年至2007年，新科四个事业部共同举办332件电子竞标案，总值约3.6亿新币，平均总共省下4200多万新币的成本，约节流18%（节省比率由15%到53%不等，故以高价标案计算，平均节流应该是30%以上）。相较之下，传统采购做法平均只能省5%，采购效率又不彰。
从2000年起，大型企业掀起一阵导入电子竞标风潮。那么，企业能不能复制新科的组织作为，引进新科的省钱之道呢？很多经理人会认为，只要按部就班，新科的省钱之道应该可以学得来。
我却觉得知易行难。如果我们逐一检核新科的电子竞标实务，我们会更加钦佩新科背后的策略思维。在“作为一”中，新科以“首选政策”与“杠杆策略”过滤八成以上的采购案。这代表新科的采购部门相当了解自己公司的产品，这也代表各事业群能紧密配合采购部门，使供应链不断优化。更深一层，我们看到采购部门的工程师已经转型。他们不再只是执行功能性的庶务，而变成了“寻购顾问”，工作由劳力密集转变为脑力密集的服务。这是采购服务的创新，背后是整个组织的转型。采购人员由“买东西”变成“经营市集”（Market-Making）。能完成这样组织转型的企业，屈指可数。
在“作为二”中，新科花了近三年的时间，发展了一套寻购知识体系。例如，采购人员要学习配合不同货品与地域相关法令，明确定义出采购需求。很遗憾，大多数企业在这方面采取随意的态度，只要“差不多”就好。而这种“差不多”的态度常常惹来不必要的交易纠纷。
在“作为三”中，新科在执行电子竞标前会先自行“清理门户”，分析“支出能见度”，找出不必要的浪费，在竞标前确认有没有哪些项目是不用电子竞标也能达到节流目的的。一旦将支出能见度提高，新科就能准确地下手，挑出最有节流潜力的采购案。反观一般企业，多数账目不清、支出不明、窗口不对。这是多数企业的惯性，而“江山易改，惯性难移”。
在“作为四”中，新科知道如何分散风险，巧妙地带进新供货商，以优惠配额的方式对“老战友”实施怀柔策略，又技巧性地逼迫他们降价。利用“优惠配额”来拿捏新旧供货商的微妙关系，是新科的过人之智慧。反观一般企业，在应用电子竞标时往往过于莽撞，一下子就把老战友都得罪了。将订单全交给新供货商负责，到后来发现问题重重，反而要花更多时间去收拾残局。由于缺乏风险意识，导入电子竞标反而干扰企业供应链的运行。
在“作为五”中，新科致力于建立市集信任机制，要求自己的事业部门与供货商严守分界，遵循市集交易准则。但是，大多数的企业都会犯下“买方直觉”（Buyer Instinct）的老毛病，总是为了占小便宜，出尔反尔，违背诺言，进行场外交易。对多数企业来说，如何克制“买方直觉”更是知易行难。
在“作为六”中，新科分高低额采购，让复杂的采购案客制化，让简单的采购案标准化，大大提升了竞标效率。然后，新科要求，除了特殊状况，每个标案必定要有赢家。在产生赢家后，新科马上就通知签约。新科采购长对人性有透彻的了解，他深知以信立威的重要性。所以，标案办得有效率，给钱给得爽快，这令供货商兴奋，无怨无悔地降价，也为市集注入活水，让交易活络。大多数企业做得到吗？我看很难！一般企业的采购作业多缺乏纪律，总是希望钱给得愈慢愈好，常常失信于供货商，结果，市集运作缺乏效率。久而久之，当供货商都不再遵守市集运作规则，必将弊端四起。劣币就会驱逐良币，科技功能再强大也没用。
最后，在“作为七”中，新科不断地评估供货商的能力，确保他们的运筹能力、反应时间与服务水平都保持在最佳状态。新科知道，商业环境变化无常，今天的绩优供货商可能是明天的淘汰者。可是，大多数企业往往自顾不暇，只管买东西，却不知道卖东西的人可能过一阵子就会出问题。供货商的品质健康与否，直接影响其降价空间与交付能力。更严重的是，若他们的产品出问题，买方的供应链势必会受到影响。如此一来，电子竞标进行的频率再高也省不到钱。
新科这七项创新实务看似简单、实则不易。要使电子竞标促成采购创新，我们绝不能忽视市集中的寻购脉络。要学习新科的采购模式，不能只是导入电子竞标，更要吸收新科的整套市集营运知识，并将其转化为企业的寻购能力，才能不被科技反噬，享受科技带来的创新成果。
创新之道，在于有所“作为”
重点一：每一种科技，特别是信息系统，都隐含某种“组织作为”。这种组织作为决定科技功能，规范用户的工作方式。了解科技中的组织作为就能理解科技背后的知识体系。导入科技却没有转移背后的知识体系，科技的效用将会受限。
重点二：竞标系统背后是一套寻购的知识体系、寻购的组织作为。每一项作为都涉及买方与卖方的交易原则：善用科技杠杆效益、精算采购规格、强化支出能见度、优惠配额策略、守护竞标规则、以效率激发市集活力、考查供货能力。这些组织作为才是新科成功运用电子竞标系统的原因。科技，只是支持这七种省钱之道的创新。
重点三：想复制别人的成功之道吗？最好不要！如果企业导入的科技与组织中的原有体系冲突，反而会破坏组织原本的优良的运作方式。复制“成功”之前，要先了解自己的“组织作为”。外国的月亮不一定比较圆，自己的月亮也不一定比较暗。学会临摹而不复制，创新才会有信心，知道何处有所为，何处有所不为。
