心路历程
1949年1月5日，张瑞敏出生于山东省莱州市，1984年12月任青岛电冰箱总厂厂长，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位。现任中共第十七届中央委员会候补委员、海尔集团董事局主席兼首席执行官。
海尔前身青岛电冰箱总厂在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上正式走马上任，担任这个亏空147万元的集体小厂的厂长。
“临危受命”的张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。”在这样的思想指导下，确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展。1985年，张瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，抡锤砸毁了76台不合格冰箱。这一锤不仅砸醒了全体员工的质量意识，市场意识，还第一次在中国企业员工中树立起争创一流的观念。“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟。
1991年，海尔被评为“全国十大驰名商标”。
他几乎赢得了中国企业家能够赢得的所有荣誉。1998年，他所开创的“激活休克鱼”并购模式，在中国企业中首个被入选哈佛商学院案例库，他也成了首个登上哈佛讲坛的中国企业家。
1999年，他出任董事局主席，海尔在美国的南卡州建立了生产厂。
2005年12月25日，张瑞敏宣布启动“全球化品牌战略”阶段；2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
2011年7月28日，海尔集团和三洋电机在青岛已就海尔意向收购三洋电机在日本、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、冰箱和其他家用电器业务签署了备忘录。三洋把在日本和东南亚的洗衣机、电冰箱近10家关联企业的全部股份及近700亿日元的白色家电业务，以约100亿日元的价格销售给海尔，旗下2000多名员工也将转入海尔。
27年来，把一家风雨飘摇、资不抵债、亏空147万元，甚至有人在车间中随地大小便的集体小厂，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹，成为2011年全球营业额1509亿元的全球化企业，让海尔座上了全球大家电的头把交椅。
微语录
决胜在终端。
下棋找高手。
管理无小事。
改善是无穷的。
求人不如求己。
管理就是行动。
上下同欲者，胜。
质量一次就做对。
先画靶子再打枪。
要效果，不要借口。
要以秒为计算单位。
永远比对手快一步。
把不可能变成可能。
零增长不等于零需求。
祥云瑞雪，慎言敏行。
市场是每个人的上级。
卖信誉，而不是卖产品。
要做大事，不要做大官。
没有思路，就没有出路。
有缺陷的产品等于废品。
只有自己才能打倒自己。
盘活资产首先要盘活人。
有效供给才能创造出市场。
要给用户意想不到的惊喜。
高标准，精细化，零缺陷。
打价值战，而不打价格战。
看不出问题是最大的问题。
要么不干，要干就要争第一。
永远战战兢兢，永远如履薄冰。
人无我有，人有我优，人优我奇。
生产一代，研制一代，构思一代。
只有淡季的思想，没有淡季的市场。
领导在与不在，企业照样良性运转。
顾客的难题，就是我们开发的课题。
抓反复、反复抓，抓重点、抓提高。
一小步、一小步地跑，才能有大的进步。
领导者要有威信，必须言必行，行必果。
在互联网时代，企业生存的关键是速度。
素质究竟是什么？是一种自我的约束能力。
我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。
说了，不等于做了；做了，不等于做到位了。
没有十全十美的产品，但有百分之百的服务。
大不是美，小不是美，能够从小到大才是美。
与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼”。
否定自我，创造市场。即赶在别人之前否定自己。
如果拼了命，什么问题都没解决，就说不上卓越。
坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。
我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。
核心竞争力是什么？我认为是在市场上可以嬴得用户忠诚度的能力。
佛经上说：“要想一滴水不干涸，唯一的办法就是把它放到大海里。”
高质量的产品是由高素质的人生产出来的，这就是管理哲学的核心。
部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任。
事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。
作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。
机迂和努力是缺一不可的。机迂一定要抓住，而努力之后才可能有机迂。
我做事是有目标的，不达到这个目标我不走神，“将军赶路，不追小兔”。
从某种意义上说，企业就是人；因此企业应有灵魂，否则无异于行尸走肉。
人的素质过去是海尔成功的根本，今后我们面临的挑战也是人的素质问题。
企业文化培训有三个层次：企业文化精神，企业文化制度和企业文化物质。
周瑜号称“一步三计”，却总失算于孔明的“三步一计”。计不在多，而在高。
市场永远不变的法则，就是永远在变。“变易，不易，筒易”《易经》上这样说。
对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚；对员工负责，员工反过来就会对你负责。
在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
搞企业，如不能先谋几着棋，赢的可能性不大；“善奕者，谋势；不善奕者，谋子。”
现在如同在爬雪山，如果你坚持住，爬也就爬过去了；但一停下来，就会窒息倒下。
人都有七情六欲，一件事干成了，总是非常兴奋；但兴奋之余怎么保持冷静，就是大问题。
我们的目标是成为世界五百强，目前可能差距很大，但只要我们找对了路，就不怕路远。
每一个人都是责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”把每个人的潜能释放出来。
如果能使每个海尔人都愿意奉献自己的爱给海尔，那么还有什么力量能阻挡我们前进的步伐。
有记者问：“你在企业中应当是什么角色？”张瑞敏答：“第一，应是设计师；第二，应是牧师。”
管理无小事，“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”(老子所言)可谓“成也细节，败也细节”。
在任何时代，能满足人最深层、也是最本质需要的不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现。
我想引用美国历史上唯一位连任四届总统的罗斯福的名言来回答你：“我们唯一害怕的只是我们自己”。
企业只有一项真正的资源——人；管理就是充分开发人力资源，以做好工作(世界管理之父德鲁克名言)。
创新，首先是观念的创新；其次是运作模式的创新，包括制度、组织结构等；新技术的创新排在第三位。
企业强大难，保持长盛不衰更难；重要的不是个别人，一部分人，而是全体人员，即每一个细胞都充满活力才行。
领导者需要完成的重要工作之一就是预测变化，规划未来。而要做到这一点，领导者必须具有洞察力和趋势分析能力。
重要的不是个别人、一部分人，而是全体人员，即每一个细胞都充满了活力才行。因为每个人都具有不可估量的能量。
消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度。这种美誉度是无价的，是最可贵、最可靠的市场资源。
市场比作一块蛋糕。我们不过分地在现有市场抢占份额，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕——另做一个蛋糕独享。
80/20原则在我们集团管理理念上是一个重要的原则，即关键的少数制约着次要的多数；干部对出现的问题，无疑要负主要管理责任。
学历有上限，不是越高越好；其次是动手能力强；此外，人际关系还要和谐。智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质重要。
只有把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头，企业才会充满活力。在市场经济下，企业与员工的关系应该是“源头喷涌大河满”。
斜坡球体理论：企业在市场所处位置，如同斜坡上的一个球体，需要强化内部基础管理，才能产生强有力的止动力。否则，球体肯定会向下滚动。
什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。非常认真地做好它，就是不容易。
只要派出一位主要领导人以及一个管文化的、一个管财务的、一个管质量的人(指海尔兼并一个企业后，派出四位这样的干部，就能激活这个企业)。
一个真正的领导必须同时是两种截然不同的大师：他是思想的大师，善于把握高度抽象的思维逻辑；他也是行动的大师，善于处理最精细的实际事务。
盘活企业，首先盘活人。如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
有记者问：“您的最终理想目标是什么？”张瑞敏回答说：“成为一个真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的、我喜欢的品牌。”
海尔的价值观是什么？只有二个字，创新。创新就是要不断战胜自己。也就是确定目标，不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡；在新的不平衡的基础上，再建一个新的平衡。
目标一定要远大，既要坚定不移地向这个目标迈进，又要有稳健的作风。对待每一件事情都认为很有可能失败，才会有最后的成功。如果没有精细的局部，就不可能有波澜壮阔的全局。
一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之成为现实。提练、坚持、重复，这是你成功的法宝；持之以恒，最终会达到临界值——通用电气公司总裁韦尔奇名言。
我经常思考这样一个问题：改革开放为海尔带来的最本质、最核心、最打动人的东西是什么？想来想去，比来比去，我以为就是四个字——观念革命。就是观念、思维方式的彻底、全新的变革。
我们是集体企业，没有大山依靠。事先必须做好心理准备，提前穿好御寒的衣服。来了寒流，别人感冒了，我们却抗过去了，这时不但身体更强壮，而且抓住机迂，趁别人“生病”的机会，向前紧赶几步。
可以说我一分钟、一秒钟都没有想别的事，就是想企业的事。中国没有一代人的牺牲，办出优秀的企业不可能。美国是不是牺牲了一代人？日本是不是牺牲了一代人？德国是不是牺牲了一代人？创业这一代人都牺牲了。
欢迎我的是53份请调报告。上班八点钟来，九点钟走人，十点钟时，随便往大院里扔一个手榴弹也炸不死人。到厂里就只有一条烂泥路，下雨必须要用绳子把鞋绑起来，不然就被烂泥拖走了(指1984年张瑞敏上任之初)。
企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。
面对加入WTO，中国企业怎么办？我想讲三点：第一是怎么想？笫二是怎么做？笫三是怎么嬴？怎么想？我认为必须成为狼；怎么做？应该做出一个国内、国外市场相互呼应的市场体系；怎么赢？使每个人成为一个策划事业单位。
