业务流程重组是指“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革”。这一思想是20世纪90 年代由美国 MI T 教授哈默（Michael Hammer）和CSC 管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的。
业务流程重组作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。
美国的许多大企业都不同程度地进行了业务流程重组，其中一些主要方法有：
（1）合并相关工作或工作组。如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利于整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个人来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。
（2）工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动，一个步骤未完成，下一步骤不能开始，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。
（3）根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。传统的做法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。
（4）模糊组织界线。在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生摩擦，又增加了许多协调工作。因此业务流程重组可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线。如宝洁公司根据超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门进行统计，同样，这也就避免了很多协调工作。
