在泰国。市川永次经常一天只睡三四个小时。早晨5点半起床，6点从家出来，他必须在员工之前来到工厂，这是他对自己的要求。而在工厂8点准时播放国歌，升国旗的时候。他也换上工作服，与员工一起向泰国国旗敬礼。这给员工留下了很好的印象。作为一个跨国公司的经理人，要想团结当地员工，第一步就是要理解该国的价值观，并且用行动来感动当地职工的灵魂——他就是这么想的。
在取得这些异国员工的认同之后，他决定必须做的就是“要通过本田道路改变泰国人的思想方式、工作方式”。
他发现泰国有重视学历、资历的倾向。他感到必须改变这种思维方式。于是，他把本田公司在任何方面重视技术胜过重视学历和资历的原则灌输给员工。为此。他制定了技师制度，贯彻“一切由技术来说话”的原则。这是本田评价人员的方法。他以总部的资格制度为范本，设一级、二级、三级三个等级，实施了资格考试。当时参加考试的员工超过400人，合格的181人。大多数是二级、三级，但其中通过一级考试的也有2人。泰国员工似乎非常喜欢这样的资格考试。
市川永次还用厚纸板做了资格证明书，一个人一个人地签字后交给员工。这是一件非常费事的事情，但对泰国员工来说，这种事对他们的工作是一个很大的鼓励。
市川永次达到了他的第一个目的。
但只是提高职工的技术水平是不能达到国际水平的。需要让泰国的员工认识到个人、公司、国家、世界相互之间在建立一种什么样的关系，在什么样的结构和规则下行动。也就是要求训练他们在国际水平上考虑问题。
这一次他搞了大约200张世界地图不厌其烦地贴在车间。
泰国位于什么地方？我们公司造出来的汽车出口到什么地方？配件是从哪儿进口的？
他对员工语重心长地讲：“以上这些都是我们在制造汽车的时候起码应该知道的。”
市川永次开始派人到日本本田总部学习，第一批48人。第二批100人，第三批100人，总计248人，培训时间为三个月。
他自言自语道：“我要让他们每个人都肩负使命。想学质量管理的人让他们去质量管理部门，想学规格管理的人就让他们到规格管理部门接受训练。他们从日本回来后会发生质变的。”
市川永次打着如意算盘，果然，这些从日本回来的泰国员工都充满了干劲，不过，他们回国后对市川永次谈的感想，真是五花八门，非常有意思。
“日本这么冷，我真没想到。”
“日本人工作认真，真让我吃惊。”
“生产线速度很快，我才跟上了一半速度。”
一句话点评：让每个员工“活”起来。
员工的品德千万不能忽视掉
两个士兵一起赶路，途中，他们遇到一个强盗。一个胆小者马上躲到一边，另一个胆大的则勇敢地迎上去，与之搏斗，杀死了强盗。
眼见强盗死了，那胆子小的士兵跑过来，抽出剑，并将外衣丢开，大声说：“我来对付他，我要让他知道，他所抢劫的是什么人。”
这时，那位胆大的士兵说：“我只愿你刚才能来帮助我，即使只说些话也好。因为我会相信这些话是真的，更会鼓足勇气去与强盗斗。现在，强盗已被我杀死，你拔出剑来有什么用？你说的那些话更没意思。你只能欺骗那些不知道你的人。我亲眼见到了你逃跑的速度，十分清楚你的勇气是不可靠的。”
这寓言讽刺现代的一种人，当别人遇到艰难，甚至危险时，他袖手旁观，而别人一旦取得成功，他就跳出来，假仁假义的说要帮助别人，这种人用我们的俗话说就是缺德。
在企业管理中，像寓言中那个胆小的士兵就是企业中缺德的危险人物，其表现主要有七种：
1.口是心非；
2.无事不通：
3.事事同意；
4.多嘴多舌；
5.僵化人格；
6.佯装无能；
7.真正无能。
许多公司在用人时都把“德”放在第一位，这也许代表了一种倾向。“德”、“才”是一对矛盾，历来难以取舍，不少老板为此大伤脑筋。其实，早在汉代，司马光就精辟地总结出了德才原则：有德有才重用，有德缺才限制，有才无德不用。
时间虽然在流失，但今天的人们仍然因循着这位先哲的用人之道。
事典：“德”是交友用人的一大标准
北京用友软件股份有限公司把“德”排在用人的首位颇具有代表性。
创立于1988年的北京用友软件股份有限公司，是目前中国最大的财务及企业管理软件开发供应商，也是中国最大的独立软件厂商。用友公司开发的应用软件包括：财务软件、企业管理软件/ERP软件、电子商务软件/CRM软件三大类。公司共有员工1200多名，北京本部专职软件开发人员300名。1999年用友软件销售总额达4.65亿元人民币，1988年率先推出商品化财务软件，1989年研发中国第一表（UFO），1990年财务软件率先通过财政部评审。1996年，他们首家推出管理型财务软件，标志着中国财务软件从核算型走向管理型。1997年最先推出32位Windows95/NT版财务软件，带领中国财务软件从DOS向Windows迁移。1998年4月，发布用友新一代财务企业管理软件体系，同年推出B/S（浏览/服务器）版财务软件，1999年推出iERP企业资源计划系统，1999年8月推出“网络财务”解决方案。
可以肯定地说，用友的成功与用友的用人是分不开的。据用友人力资源部负责人介绍，用友公司用人的原则是：
1.品德放在首位。
2.对事情的态度。因为只有积极的人，才有把事情做好的可能，也不是说完全能做好，但是这种可能性更大。
3.与人相处、沟通、团队精神。按照用友的看法，软件发展到现在，个人英雄主义时代已经过去了。更多的是需要一个团队精神。
同样，恒基伟业最看重的也是良好的职业操守。恒基伟业的人才理念简单概括起来就是——尊重人才、培养人才、提升人才。
他们认为符合企业未来发展的人才应该具备以下素质：
1.健康的人格。简单地说就是要有原则，要有是非善恶的明确标准，有强烈的责任心和良好的职业操守。
2.较强的创造性。他必须有创新意识，看问题有独特的视角，有创意冲动，有求异思维和敢于怀疑的精神。
3.主动精神。有较高的主观能动性，有自我完善和自我发展意识，少依赖性。
4.广博的知识。现在企业讲究人才要有复合型知识结构，这样可以保证人才有迁移性思维。
在这些素质中，良好的职业操守显得尤为重要，而良好的职业操守是实现责任、目标的前提。
其实，在很多公司，都对有才无德的人限制任用。
大胜在德，这是慧聪公司的用人智慧。
在慧聪公司，宁愿用德高而能低者，也决不用有能无德者。因为在他们看来：小胜靠智，大胜在德。
创建于1992年的慧聪是一家商情服务公司。慧聪从14.8万元起家。到目前为止已在全国30多个城市建立分公司，员工达2000多名，每周出版各类商情网刊85本，建立了近20个行业纵向多层次的信息咨询与商务服务系统。慧聪的服务由商情报价拓展到了广告代理、市场研究、市场策划、广告监测、展示公关，以及软件研发等一整套的商务信息服务体系。目前慧聪已经不再是一个简单的商情公司，慧聪已经将自己的业务同互联网进行了完美的结合。
应当说，慧聪的“大胜”就在于有一大批有着共同追求理想的“德”才。
一句话点评：缺德的员工还留他干什么。
员工的才能才是最重要的
狮子要去参加一个百兽擂台赛。一头花驴一直对狮子很仰慕，这时它觉得为狮子效劳的时机到了，于是它毕恭毕敬地走到狮子面前，对狮子说：“亲爱的大王，我有洪亮的声音，在你打擂时，我会用我的嗓音，竭尽全力，为你呐喊助威。”
狮子点点头，同意了花驴的请求。狮子在花驴的陪伴下大摇大摆地向树林走去。
一只乌鸦看见它们在一起，冲着狮子叫道：“好一个顶呱呱的伙伴呐！跟一头蠢驴搅在一起，你不觉丢脸吗？”
狮子回答道：“无论是谁，只要能为我利用，我都非常乐意让它跟着我。”
大人物让普通人与他为伴时，他们就是这么想的，只要对我支持，就是对我的尊重。
在企业管理中，作为企业的领导者，管理的真正任务就是充分开发人力资源，将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的几何倍增。
完善有效的人力资源的开发，就是对公司员工的充分利用，让合适的人在合适的位置上。
事典：李嘉诚的知人善任
知人善任是一个公司求得发展最根本也是最重要的因素。
李嘉诚的用人之道在香港曾传为美谈。
香港某周刊在《李嘉诚的左右手》一文中，探讨李嘉诚的用人之道说：“创业之初，忠心苦干的左右手。可以帮助富豪‘起家’，但元老重臣并不能跟上形势。
“到了某一个阶段，倘若企业家要在事业上再往前跨进一步，他便难免要向外招揽人才。一方面以补元老们胸襟见识上的不足，另一方面是利用有专才的人才。推动企业进一步发展。故此，一个富豪便往往需要任用不同的人才……”
“李嘉诚用人之道，非常卓越。如果长江实业的发展过分依赖那些元老重臣，就不会有现在的规模。长实在上世纪80年代得以急速扩展及壮大，股价由1984年的每股6（港）元，升到90元（相当于旧价），和李嘉诚不断提拔年轻得力的左右手实在大有关系。”
元老重臣经验丰富，老成持重，但拙于开拓，缺乏闯劲。
事业处于上升期，则需要勇于开拓。企业越来越大，就需要科学管理，就需要专才。
如果说，创业之初需要忠心耿耿、同甘共苦。随着事业扩展，单凭这些便很不够了。
这时候，十分需要青年人的闯劲，特别是有才干的外国人。
这也是李嘉诚左右手们的一个显著特色，就是聘用了不少“洋大人”。
在20世纪70年代初，长江实业的工厂分布在北角、柴湾、元朗等处，管理人员约200位，员工2000余人。李嘉诚为了从塑胶业彻底脱身投入地产业，聘请美国人Erwin Leissher任总经理，李嘉诚只参加重大决策。其后，长江实业再聘请一位美国人Paul Lyons为副总经理。这两位美国人是掌握最现代化塑胶生产技术的专家，李嘉诚付给他们的薪金，远高于他们的华人前任，并赋予他们实权。
上世纪80年代中期，李嘉诚已经控股了几家老牌英资企业，这些企业里有很多外籍的员工。李嘉诚从能力上肯定能够直接领导他们，但是集团超常拓展的主要职责是为旗舰领航。最有效的办法，是用洋人管洋人，这样更利于相互间的沟通。还有更重要的一点是，这些老牌英资企业，与欧美澳有广泛的业务关系，长江集团日后必然要走跨国化道路，启用洋人做“大使”，更有利于开拓国际市场与进行海外投资——他们具有血统、语言、文化等方面的天然优势。
长实董事局副主席麦理思也是英国人。他毕业于著名的剑桥大学经济系。麦理思曾任新加坡虎豹公司总裁，因业务关系与李嘉诚认识。1979年，麦理思正式加盟长实。与本港洋行和境外财团打交道，多由麦理思出面。李嘉诚很器重他，不仅看重他的英国血统、名校文凭，更重要他是个优秀的管理专家。这对于李嘉诚来说，是再好不过的帮手了。
李嘉诚入主和黄洋行，韦理卸职后，李嘉诚提升麦理思为行政总裁，自己任董事局主席。到1983年，麦理思与李嘉诚在投资方向上“不咬弦”，麦理思离职，李嘉诚又雇用另一位英国人——初时名不见经传，后来名声显赫的马世民。
1984年，马世民是长实系除老板李嘉诚外，第一个有权有势。炙手可热的人物。李嘉诚表示：“我一个人没有那么多时间做那么多家公司的主席。”另外，青州英泥行政总裁布鲁嘉，也是英国人。
在和黄、港灯两大老牌英资集团旗下留任的各分公司董事长、行政总裁达数十人之多。
马世民把李嘉诚的左右手称为“内阁”。评论家说：“这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方的色彩，是一个行之有效的合作模式。”
李嘉诚少年时，曾听父亲讲战国时孟尝君的故事，孟尝君能成大事，是“客卿”之助也。李嘉诚能成宏业，“客卿”之功不可没。
而他所谓的“客卿”当然少不了作为老外的“洋大人们”。
一句话点评：管理者应多几个得力的“客卿”。
与员工一起快乐才是最大的快乐
松鼠、针和手套在一起，他们生活得很和睦。有一天，他们一起到森林里去找好东西。松鼠和手套并排走着，针跟在他们后面一蹦一跳地往前赶。
他们走了很久很久，没有找到任何好东西，三个朋友很不高兴。突然，针发现了一个小水塘，他高兴得叫了起来：
“松鼠、手套，你们快来呀！我找到了一个好东西，你们快来看呀！”
松鼠和手套飞快地跑过去，以为针找到了什么好东西。可是过来一看，原来是个小水塘。他们非常失望，对针说：
“你就找了这么个东西？”
“是啊，”针回答说：“难道你们还嫌少吗？”
“哎呀，你也太古怪了，就为了这么一个小水塘还把我们叫过来看！”松鼠和手套带着一肚子怨气回去了，针也跟在他们后面一跳一蹦地回了家。
第二天一早，他们又一起到森林里去。松鼠和手套在前面走，针跟在他们的后面。他们走了很久很久，后来，针发现了一个树桩，又像昨天一样叫了起来：
“松鼠、手套，你们快来呀！我找到了一个好东西，你们快来看呀！”
松鼠和手套以为针真的找到了什么好东西，就急急忙忙跑过去，没想到原来是一个烂树桩。他们火冒三丈，真想把针扁一顿！后来，他们总算和解了，松鼠和手套在前面走，针跟在他们后面，又一起回了家。
又过了一夜，天刚蒙蒙亮，三个朋友就在一起商议：他们已经扑了两次空，还值不值得再到森林里去一趟呢？商量来商量去，决定还是再去试一试。松鼠和手套还在前面走，针还是一跳一蹦地在后面跟着。前面的伙伴又是什么都没有找到。针独自在后面东找找，西看看，他跑到一大片沼泽地，用他的一只眼睛细心地观察，终于发现了一头鹿，他立即躲到草丛里。鹿过来吃草了，针也被它吞到了肚子里。针在鹿肚子里到处戳，这头鹿终于疼死了。针又从鹿肚里爬了出来，大声地喊道：
“松鼠、手套，你们快来呀！我找到了一样好东西，你们快来看呀！”
松鼠和手套听到针又在叫他们，生怕再次受骗，互相商量说：
“要是他真的找到了好东西，我们就去看。可是，谁知道他这次是不是又在撒谎呢？”
他们翻来覆去地商量，认为还是眼见为实，决定还是再去看一看。到了那里，看到一头死鹿，使他们喜出望外。手套围着这头鹿看了又看，松鼠的溜溜圆的眼睛也转个不停，对针找到的这件好东西赞叹不已。针对他们说：
“我已经把鹿戳死了，现在该你们去煮了！”
松鼠和手套连连点头，开始忙碌起来。松鼠咬碎了老树桩，手套提来了塘里的水，针找到的三样东西都派上了用场。篝火熊熊，不一会，鹿煮熟了，他们一起吃了一顿美餐。
