花旗集团收购AFS也是看中了AFS的海外业务，AFS的海外业务占其总收入的1/4.特别是在日本金融市场上拥有大量客户，是日本第五大财务公司。在欧洲，AFS也有70万个客户。美国升息后，由于国内利差缩小，花旗集团将目光转向亚洲和欧洲市场。此次收购完成后，花旗的海外份额将大幅提高，花旗集团董事会主席兼首席执行官山迪，威尔称，此次收购完成后，受益于AFS强大的海外消费信贷业务，花旗集团该类业务2003年增长的幅度将达40%。
收购可以增强花旗集团的消费信贷业务，特别是信用卡业务。花旗集团现为世界上最大的发卡行，发行总额为750亿美元。收购AFS后，将带来2000万个新客户，或者说130亿美元的业务量。此外，AFS也是石油消费卡的主要提供商，购入AFS后花旗集团将顺利进入消费卡的发行业务。
合并还将节约经营成本。花旗集团此次动用311亿美元的股票与AFS的股东进行换股，以宣布收购的前一天花旗的每股股价57.94美元计算，花旗收购AFS的收购价为每股42.49美元。而同一天AFS收盘价为每股27.5美元，即是说花旗溢价53%收购AFS。收购费用支出预计为6~7亿美元。但收购完成后，2001年合并后的公司能节省4亿美元的费用，2002年节省了3亿美元的费用。这样算来，此次的收购费用将在两年内冲抵掉，依此类推，成本节约不言而喻。
两家公司业务的互补性也是花旗收购AFS的原因之一。在收购前，花旗集团已在日本有一家与日本日兴证券公司（NIK—KOSECURITIESCO，）合资的企业，购买AFS后，可将AFS的产品出售给合资企业的客户。
当然，AFS同意被购并也有难言之隐。AFS作为一家消费信贷公司，不能像银行一样可吸收存款，而只能在市场上拆借后再转贷给消费者，然后再将贷款捆绑打包后以债券形式出售给投资者。由于业务增长过快，信贷资产质量下降，加之受加息影响，AFS的经营成本上升，坏账据说也不小。企业评级机构穆迪及标准普尔2003年初先后调低了AFS的信用等级。AFS的股价2001年以来一直处于低迷状态。
此次收购也是花旗集团成立后最大的一笔收购，分析师和投资者均认为，花旗集团将以更好的管理方式顺利地对AFS进行整合。此次收购也是2001年全球金融业超级机构重新分割、整合金融市场的又一次行动。这一年来，华尔街已发生三起大型金融购并案，前两笔为瑞士信贷第一波士顿（CREDITSUISSEFIRSTBOSTON）收购金融经纪公司帝杰公司（DONALDSONLUFKIN&JENRETTE，DLJ），另一起是瑞士联合银行（UBS）收购佩因·韦伯公司。就在花旗公布收购AFS消息的同时，华尔街的金融股分析师们预测J，P，摩根公司将成为下一个被收购的对象。
从收购主体来看，花旗、瑞士信贷第一波士顿和UBS三家均是银行，而银行收购之所以在2001年比较集中，主要原因还得归于格拉斯一斯蒂戈尔法案在2000年10月底被废除，该法案曾禁止银行、证券、保险业的混业经营。
而从被收购对象来看，AFS、帝杰和佩因·韦伯分属蓝筹金融经纪公司及蓝筹投资银行。这两类金融企业增长速度较快，成为近年来金融业的宠儿。金融集团要想在投行和金融经纪业务上能分一杯羹，就必须收购这些规模较大、业绩良好的蓝筹公司。
一句话点评：并购要进行有目的的扩张。
竞争，是在刀下讨生活
羊总想与狼和平相处，于是说：“我们之间何必相互仇视，和平共处不是更好吗？”狼振振有辞地回答：“不是我不愿意和你们交朋友，而是因为那些围在你们身边的恶狗，它们总是凶猛地朝我们狂叫。你瞧，我刚一靠近，它们就扑过来了，又叫又咬的，太没礼貌。这样吧，你叫它们走开，别老跟着你们，然后咱们立刻签订永远和平的条约。”羊听信了狼的话，把狗全部遣开，失去了保护，结果全都被狼吃掉了。
在危险的对手面前单方面取消防御，等于放下武器投降，这群笨羊就是最好的证明。敌人就是敌人，如果光凭言语就能打发，那么就不是敌人了。
弱者面对强敌时，常想摆脱危胁，以取得和解，然而解决的办法决不是妥协退让，那只能招致杀身之祸，会败得更快。唯一的办法就是加强防备，以图反击。
在企业竞争中，要想致赢，不在管理上下功夫不行，如何管理能使企业在竞争中立于不败之地呢？
在制度管理上显神通，使公司井然有序而不乱成一团麻；在战略管理上要看全局，要有远见的目光；在生产管理上要抓效益，追求量的魅力；在质量管理上要抓产品的白璧无瑕；在企业文化管理上要团结协力，致使“家和万事兴”。
事典：“吉列”神刀速赢
吉列在巴尔的摩瓶盖公司做推销员时，一个家伙跟他说，如能发明一种“用完即扔”的产品，顾客反复购买，肯定能发财。
1895年盛夏的一个早晨，吉列在一家旅馆的客房里剃胡须。天气太热，又急于出去找客户，勉勉强强地刮好胡须，下巴上已变得血糊糊的，惨不忍睹。他恶狠狠地扔掉剃刀，怨恨道：这哪是在剃胡子，是割肉呢。
一番怨恨，倒也提醒了他：我为什么不能开发一种新的剃刀呢？
有了这个念头，吉列开始了艰难的设计、研制工作。时值炎热酷暑，吉利整天关在热似蒸笼的工作间里，废寝忘食。一天，太太强迫他出去到树阴下风凉。吉列看到不远处的田园里，一位农夫赶着牛，带着一张耙子，把地耙得又细又平。完全进入研究状态的吉列，刹那间，闷热的心胸豁然开朗起来：我何不把安全剃须刀设计成那耙子一样呢——“T”型的架子把刀片夹在中间，架子两边的夹片和中间的刀片几乎在一个平面上，这样，即使粗心、毛躁的人，也不会刮破脸皮。而且，中间的刀片可以拆卸、更换，用完即扔。
太好了！
吉列激动得跳了起来，立即跑回家里的工作间。用木头、竹片细心地雕出模型。然后，他找到瓶塞厂的他的一位老相识——机械师威廉·尼克森，请他帮助做出了几件样品。
吉列拿着样品，寻找投资者。
投资者对吉列拿来的“玩艺”不感兴趣，看不出它有什么市场前景。但是，凭借多年推销员练就的才华，经过一番奔波，吉列还是找到了几个很小的投资者。资金不足，他又得到了妻子的全力支持：一面变卖首饰，一面又回娘家借来资金。
1901年，48岁的吉列终于开发出“用完即扔”的产品，并成立了“吉列安全剃胡刀公司”。
吉列非常重视广告的宣传作用：
“新刀片瞬间就可装上。刮时不但不会伤到皮肤，而且舒适无比。想想自己刮胡子是何等的清洁、舒适与安全，而且又能摆脱上理发店的麻烦。想想你节省的时间——以及节省的钱。”
吉列瞪眼睛了，吹没吹胡子没人看到。反正年底一共售出51个安全刀架和168片刀片，每副5美元（相当1982年的50美元）。
1904年，吉列公司取得专利权。刀架的销售量达到9万把，而刀片则达到了1240万片。有了资金，吉列展开了更大的广告攻势。他还把自己的头像作为吉列保险剃刀的“徽标”，让自己的形象——吉列——成为男人最为面熟的形象之一。
为了扩大自己形象的社会影响，1907年，吉列在经营刚刚兴旺发达不久，雇请了一位专家梅尔文·L·塞弗里为其撰写了《吉列的社会实践》的专著；然后，在别人的帮助下，又撰写了经营总结与抒发志向内容的《世界公司》。
果然，吉列名声大振。
时间到了1909年，吉列公司售出的刮胡刀有200万把，销售数千万美元。
吉列在公司赚得的滚滚利润后，开始变得狂妄和自负。
他把公司的成功归功于广告。
1912年，吉列在写给董事会同僚们的一份备忘录中说：“我们企业的成功完全要靠广告。”几年之后，他说：“我们一定要做侵略者。我们必须不断攻击，凭借武力把竞争者逼退，我们的武器就是广告经费。我这种人属于推广（Promoter），因为创造了伟大的非竞争性公司体……”
1917年4月，第一次世界大战已接近尾声，美国向德国宣战，并派兵进入欧洲战场。吉列抓住机遇：以成本价格向军需品采购部门供应吉列安全剃刀。于是，美国国防部便向每个士兵发一把吉利安全剃刀，并先后发给几十枚吉列刀片，要求他们整肃自己的仪容，在欧洲大陆留下美好形象。
