企业可以推出具有鲜明“差异性”的个性商品。消费者的强烈的个性需求，使企业在推销服装、化妆品、礼品等各种产品时，都应考虑消费者的个性差异。同时，注重与消费者的情感沟通，通过销售者与消费者的情感沟通来为商家提供良好的机会。如广告中通过怀旧、乡愁、童趣等情感诉求方式来增加人们对商品的情感投入，获得良好的感情交流。
用“免费”和“赠送”来打动消费者，这很吸引一部分消费者，让消费者在实惠中获得对商品的良好印象。
运用包装提供促销的机会也是一种行之有效的方法。当印有精美图案和商家名称的包装袋出现在大街小巷时，往往能吸引消费者的注意，引起人们各种情感的涌动，从而使消费者对企业与产品留下深刻印象。
情感销售的运用在个性消费日益突出的新经济时代已成为跨世纪的市场竞争战略的主导观念，是现代市场竞争中的有力武器。
一句话点评：要千方百计地满足消费者的个性需要。
改变对同行的看法
春天，一只青蛙嫌居住的环境太差，决定搬家。它找到了一个小山的裂隙，就住下来了。然而，没过多久，夏天就来了。炎热的日子里，青蛙的乡村住宅被烤得十分干燥，青蛙焦渴难耐。
倒霉的青蛙在裂缝里向老天爷哀求道：“救救我吧，只要大水泛滥山村，我就有足够的水可喝了。”
老天爷说道：“你这个家伙太自私了，难道为了你这样一小块地方的利益，就应该把半个世界淹没吗？为什么你自己不能搬个家呢？沼泽就在下面呀！”
有许多人为了自己的利益，不惜牺牲别人的利益，这种人由于太残忍，难免最终受到报应。
在企业与企业的竞争中，存在着成千上万个经营着同类产品或服务的企业，而且都在为有限的市场份额进行着激烈的竞争，不是你多就是我多！
从企业进入市场那一刻起，就注定要与同行进行竞争。谁的企业不去与同行竞争，谁就没法生存，这是非常客观的事实。但在现代社会，“同行是冤家”这句话需要新的审视和考虑，因为在日趋激烈的商业竞争中，只有与行业同仁交上朋友、进行合作，才能增强其实力，获取其他情况下得不到的优势，从而保持住自己拥有的市场份额。
其实，在激烈的竞争中，你的那些所谓对手，也面临着同你一样的竞争压力和诸多困难。所有的商人，在为发展企业经济而参与竞争，与对手作生死拼搏的时候，别忘了他也有能帮你的时候！请记住一句话：把同行当对手，而不当死敌。
事典：雅马哈欺人太甚被本田打败
20世纪60年代，日本的本田公司灵活地运用了“先发制人”的手段取得在摩托车行业的霸主地位，产品畅销全球，占领了世界主要国家的摩托车市场。当本田的领导看到摩托车的需求量趋于饱和时，本田公司掌握市场行情后，立刻迅速地转向汽车生产，实行多角化经营。到1975年，汽车部门的收益已经超过摩托车，整个20世纪70年代，本田连连获益。财务状况日渐攀升。
就在本田大力发展汽车制造之时，日本新的摩托车厂家雅马哈开始扩大生产数额。本田公司的国内市场份额在20世纪60年代期间创下了65%的最高记录之后，开始走下坡路，1981年甚至降到了40%。与此相反，雅马哈所占市场比重，20世纪60年代中期尚不足10%，可是到1981年，却增加到35%左右，即把本田失去的份额全部占为己有了。
对本田公司来说，形势不容乐观。
就日本国内市场而言，雅马哈已经逼近了本田。本田后来在国内的摩托车市场占有率又进一步降到38%，而雅马哈则达到37%，两者仅差1%。本田若再不加快脚步，雅马哈将超过本田，夺得日本市场的霸主地位，进而成为世界最大的摩托车企业，这对本田来说将是一大威胁。
雅马哈的首脑们被良好的形势冲昏了头脑，洋洋自得地认为，超过本田的时刻已经来到，决不能让到手的机会丧失，一定要把强大的本田压下去。
这时，本田公司为了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一部分资金，这样一来，摩托车部门的力量就显得比较薄弱，这正好给雅马哈以可乘之机。雅马哈的首领在20世纪70年代末到80年代初，他们决定与本田一决雌雄，雅马哈经理小池在1981年曾大言不惭地说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员几乎都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力，我就可以击败本田。”
雅马哈万事俱备，他们把所有的精力都投入到摩托车及相关的产品上。品种日趋齐全，生产能力不断提高，进一步缩小了与本田的差距。20世纪70年代初，雅马哈的品种是18种，大致为本田35种的一半。1981年，雅马哈是60种，本田是60种，真是旗鼓相当。雅马哈连续不断推出18种新车型，超过了只有17种车型的本田。
1981年8月，雅马哈宣布开始建设年生产能力为100万辆的新摩托车工厂。这个新工厂一旦建成，雅马哈的总生产能力将达到400万辆，超过本田20万辆左右。假如雅马哈的新工厂所制造的摩托车，在日本可以全部销出的话，那么，雅马哈的国内市场占有率就接近60%。因此，1982年雅马哈宣称：“本田和敝公司之间决定性的差距，在于我们强大的供给能力。我们既然是摩托车的专业厂家，当然不会老是屈居第二。一年内。我们将要成为国内最大的厂家，两年内，我们要称霸世界！”
雅马哈的首领自信要在摩托车市场上独占天下，雅马哈除摩托车外，没有擅长的领域，所以一心一意在摩托车上努力拼命投资。由于雅马哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划，结果欠下银行大量的贷款。
在经济效益方面，雅马哈和本田差不多。但是，从负债比率来看，雅马哈集团是3：1，而本田要好得多，仅1：1，从品种生产台数方面来看，雅马哈和本田的差距，实际上已经消失了。1982年6月，雅马哈宣布1981年的会计年度销售总额和利润创历史最高，而本田则在美国建设大规模的汽车工厂，步步深入汽车业。
本田对雅马哈的挑战不会不闻不问。进入1978年，本田的反击就开始了。本田宣称：“决不允许首席宝座拱手让人。”
1979年，河岛经理公开承认过去疏忽了摩托车。“从20世纪60年代末到现在，我们热衷于四轮车的开发，在摩托车部门被竞争逼近是不得已的。”1982年1月在雅马哈股东大会上，小池经理的发言传来，河岛更是怒不可遏：“雅马哈吵醒了狮子不算，还狂吠不停，击垮雅马哈！”
本田决非等闲之辈，在宣言发布后的一年半时间里，本田的生产份额，从40%猛增到47%，而雅马哈却从35%降到27%。国内市场份额，本田从38%上升到43%，雅马哈则从35%降到23%。本田的主要战术措施是大幅度降价、加强广告宣传和增加委托销售的商品库存。为此，本田采用了新战术，即扩充产品。在竞争最激烈的时候，连最畅销品种也降价3成，以迎合交战的需求。1982年夏天，50cc级的微型摩托车甚至卖得比10挡变速自行车还便宜，在激烈的价值竞争的最高潮时期，本田仍能以低于雅马哈一成的价格批发给零售商。
本田在报复战上使用的新战术是品种的扩充。在一年半的时间里，本田推出的新型摩托车达81种，而雅马哈推出的新品种不过34种。截止到20世纪70年代末，两家进入市场的车型各为60种左右。而一年半的时间里，本田推出81种，这简直有些不可思议。本田在开发新品种的同时，大量停止旧产品型号的生产，把他们创新的81个品种和淘汰的旧型号32种加在一起，共变动了产品目录中的113个品种。而雅马哈只淘汰了3个品种，新推出34种，合在一起，全部产品目录仅变了37个。本田的形象焕然一新，相反，雅马哈则相形见绌。
本田更新产品和降价攻势，给雅马哈以沉重的打击。本田的新型产品无论是在性能方面还是在外观方面，都出乎意料地受到市场欢迎，产品十分畅销。而雅马哈则下降了35%的销售额，更重要的是积压了大量库存，遭到了惨败。
一句话点评：同行是对手不是敌手。
没有质量做保证的企业是走不远的
在森林中，动物们围绕这样一个话题展开了激烈的争论：谁能在一胎中生的幼仔最多，谁就应该享受最高的荣誉，让所有的兽类都尊重它。但是意见不统一，争论激烈，难下定论，于是它们请来兽王母狮子评理。这时有动物问狮子：“你一胎能生几个呢？”母狮子微笑着回答：“我每胎只生一个，但是每一个都是威猛无敌的狮子。”
寓言故事含有质与量的辩证法，百兽以数量作标准，来衡量优劣高下，却忽视了质量问题。当两者发生矛盾时，就应该遵循“宁缺毋滥”的原则。
在母狮子的眼中，“谁生得多，谁就光荣”的看法，显然是很可笑的，猪每胎能生十几个，数量肯定是有的，可是一个比一个不中用，一个比一个蠢，等于白白浪费，还不如仅仅生精致的一个。当然，数量多并不是什么坏事，只是要有一个前提，确保质的情况下才会是多多益善。
在百兽之中，狮子是王，是动物界的一个品牌，百兽都敬重有加，它的一胎一个是建立在它的品质上的。在现在的企业管理中，质量是企业品牌的生命，大凡成功的商业品牌，都是以坚不可摧的质量做后盾的。品质的好坏直接决定着品牌的生存、发展、延伸。良好的质量意识和过硬的产品是所有优秀品牌长盛不衰的根本原因。
要想在商场中做无往不胜的狮子，就需要企业狠抓质量这一关。以下几点是企业产品质量管理必须注意的问题：
1.塑造好品牌质量形象。
2.争创顾客满意的质量。
3.在企业内部培养企业质量精神。
4.注重产品的售后服务质量，为品牌增光添彩。
事典：争霸天下的视窗
比尔，盖茨在1979年的一次演讲会上，第一次听到了对有关图形操作的前景的描绘。后来，他又在苹果电脑公司见到了一套图形操作系统。此后，比尔·盖茨便一直对图形操作有着无限憧憬，并做了一系列准备。
1985年初，比尔·盖茨把“微软视窗”提到了公司的头等大事地位。在这年6月份，微软公司对外发布了“微软视窗”1.0版。
刚开始，比尔·盖茨对视窗系统寄予特别的厚望，可是，市场的反应并不像他想像中那样热烈，市场继续是MS—DOS的天下。事实上，视窗的初版问题很多，无法有效在个人电脑内操作，由于视窗始终是以MS—DOS为核心。所以，大家只视它为DOS中的一个程式，就算微软把视窗大加改良，后来推出改良的版本，也没有受太大重视。
真正使视窗震撼市场的，是1990年微软推出的视窗3.0版。这是一个经过彻底改造的视窗系统，已非原始的版本可比，技术上已经成熟。比尔·盖茨对宣传推广重锤出击，结果，这次成功了，视窗3.0大受欢迎。它最大的优点是使用容易，不必像DOS那样记忆指令，使用容易明了的图形就可以操作。
微软视窗3.0不仅仅是一个升级版本，而且它开辟了一个新天地。微软视窗3.0拥有高达16M扩充内存的直接存取，提供了可将硬件空间作为虚拟内存的存储管理，并提供了多任务管理和一组功能很强的应用程序，美观大方的图标和立体感逼真的按钮以及丰富悦目的屏幕显示，种类繁多的字形，方便实用的数据交换，堪称绝世贡献！微软公司投入巨大的代价也收到了相当大的回报。Windows3.0立时成为超级畅销软件，它以每月10万套的速度在全球出售，雄踞世界软件排行榜榜首。在其新版本Windows3.1推出的1992年以前，Windows3.0版本的发售量已达700万套的天文数字。
截止到1991年年底，微软的操作系统已用在世界上93%的个人电脑上。微软公司利润较上年增加55%，收入增加48%。微软员工的人数也日趋庞大。达到1万人之多，微软现在已取代波音公司而在美国西北地区所有公司中独占鳌头。同时，微软公司的市场价值已高达219亿美元，甚至已超过了颇有名望的美国通用汽车公司。
自公司1986年开始上市以来，微软的股票已涨了12倍，由于微软股票不断攀高，微软的大员们也大都家财万贯。迄今为止，微软公司是惟一一家造就了3个100亿级富翁的公司！而到了1992年，微软有大约2000名雇员也魔术般地成为了“百万富翁”。
比尔·盖茨永远不会满足。
1995年3月，比尔·盖茨推出了Windows 95试行版，给全球带来了开天辟地般的震撼。同年8月24日，比尔·盖茨宣布在8月24日0点将向全球同时推出12种语言的Windows95，而中文、日文等其他17种语言的版本在1995年底也陆续上市。
为了推销Windows 95.比尔·盖茨亲自充当了超级推销员。仅仅在美国，当天就销售了30万套。4天之内。Windows95全球销售突破了100万套，整个1995年共售出6000万套。
而这一切辉煌与Windows95超凡的功能是分不开的。
一句话点评：品牌重在以品质取胜。
质量是企业的灵魂
有一勤一懒两只燕子同时垒窝，勤燕子仔细寻找结实树枝和稻草，精心地布置自己的房子，丝毫没有怠慢垒窝这件事。而懒燕子则就近取材，偷工减料，心想只要能容身就行，还没等勤燕子建一半它的窝就大功告成，住了进去，还时不时地嘲笑勤燕子愚蠢，说：“反正就住一年，要这么认真干嘛！”勤燕子没有理会它，还是兢兢业业地干着自己的事情。
时隔不久，它们都有了自己的孩子，懒燕子的窝本来就小且不结实，加上被孩子们一折腾，有点摇摇欲坠的感觉。但懒燕子不在意还自我安慰道：“没多久就要走了，坚持一下就过去了。”
有一天，它和小燕子们都睡熟了，窝突然掉了下来，它万幸没事，可怜它那些无辜的孩子们，因为刚出生不久还不会飞，一只只活活地被摔死了。
现在它只好伤心地躲到勤燕子那里去，看到勤燕子结实的窝和可爱的孩子们，它悲痛地哭了。
勤燕子和它的孩子们之所以能够安全，是它有高质量的窝，而懒燕子却不同，它就因为懒而建造不过关的窝才失去了自己的孩子。
在企业管理中，产品质量对企业生存和发展具有决定性的意义，所有企业在质量管理上都不能有丝毫的懈怠。追求质量也是管理的一种艺术，如果企业能建立正确的质量观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良产品的出现，使工作充满乐趣，生产力高度发挥，不会为整天层出不穷的质量问题而头痛不已。
事典：“奔驰”的成功之路
