与狼为舞就是要成为狼
猎人紧紧地追赶一头牝鹿，牝鹿疲于奔命，看见一个山洞，就跑了进去避难。哪知那竟是狮子洞，狮子藏在角落里，等鹿完全跑进来时，就猛扑上咬死了它。牝鹿临死前说：“我太倒霉了，刚逃离了猎人的追杀，就马上落入了狮子的口中。”
“才出狼群，又入虎穴”。这种情况实在够糟糕的，不妨分析一下产生的原因。若是平时，牝鹿来到狮子的洞穴前，肯定会有警觉，但在猎人的追赶下，慌不择路，结果陷入了绝境之中。
其实企业在竞争之时也是如此，一失去冷静，企业领导判断力也随之降低，把敌人当救兵，把陷阱当靠山。
所以真正要在竞争中致胜，就要自己充当猎人。
事典：克莱斯勒抢夺市场
1985年之前，以低价格、低油耗的日本汽车向美国市场的冲击，使得美国克莱斯勒汽车公司以千万美元计的亏损额度，丧失了大面积的市场占有，公司经营每况愈下。
日本的产品之所以能够进入美国市场，是因为日本企业独具慧眼，他们看准了美国竞争者比较薄弱、比较自满或无视的区域。在许许多多被列为目标的产业中，日本公司总是善于从中寻找为其他公司所忽略或服务不佳的市场区域，并且要在这些未受到服务的市场区域上投入他们大部分的精力，以期建立一个稳固的地位。当在这些市场区域上初步获得成功后，他们将再朝着更大一点的市场进军。这就是日本人在国际市场上参与竞争常用的战略方法。依靠这种策略日本公司大量在美国市场上抢占地盘。
美国制造商对小型汽车与机车、便于携带的收音机和电视机以及影印机都不屑一顾。日本人就抓住美国人忽略的区域市场——小型机车为目标，大量生产小型机车并打入美国市场，与哈雷、BSA、胜利等强大的竞争者，以及英国的诺顿等价格较高的大型机车抗衡。日本人将一种新颖的小型普通纸影印机打入美国影印机市场，以吸引不想购买大型影印机的小型企业。以及那些对较旧和效率极低的机器感到不满意的影印机用户，日本企业家就是采用这种销售策略，成功地打入美国市场。
面对这种情况，克莱斯勒的领导人艾柯卡带领部属，对市场作了广泛调查与分析。最终，他们了解到外国经济实力日渐强盛的趋势，在美国民众心中滋生了一种潜在的恐惧与危机感，随之而来的是情绪上的逆反，并转而发展为对本国产品的喜爱。
艾柯卡决定充分利用美国民众持续高涨的“爱国情绪”。进行疯狂反扑，以夺取丢失的美国市场。
“战争”开始了，克莱斯勒公司自1985年开始，推出了“美国公民，感谢您”的系列宣传。根据该计划，任何一位自1979年以来买过克莱斯勒公司在美国本土制造的汽车的消费者，只要再买该公司的新车，就可获得500美元的折扣。结果，美国人很为这种“爱国车”所陶醉，购车者一时如潮。
1986年，克莱斯勒又进而推出了“美国公民，再次感谢您”的系列宣传。
为强化“爱国意识”，它寄出600万份代用券给美国的潜在用户，每券抵500美元，明码实价地表明“爱国”的好处。通过这两次的“爱国宣传”攻势，克莱斯勒迅速恢复了过去丧失的市场占有率，再居全美第三汽车制造公司的地位。仅1985年当年，公司已经走出负债的泥潭，而且盈余2.56亿美元。
通过这件事我们看出，虽然克莱斯勒的再度崛起离不开质量的提高和新颖的设计，但另外成功因素就是利用国民情绪的做法。随着经济全球化趋势的加快、加强，国际竞争的加剧，国民的爱国情也往往显得更加重要。
一句话点评：不想被别人吞掉，就要有吞掉别人的野心。
耐心，耐心，还是耐心
为了改变懒惰的习性，熊就想去学一样本领。它看见农夫做了许多牛轭卖给人家，而且很赚钱，于是它也想学这种本领来挣钱。
说做就做，森林中传出了砍树声和树木倒地的声音，这是熊开始干活了。但是，它砍了无数的榛树、白桦树和榆树，做牛轭的手艺仍旧没有学会。
百思不得其解的熊就去请教农夫：“朋友，这是什么缘故？我能砍倒这么多树木，可是一个牛轭也做不成。请问，做牛轭主要的诀窍在哪儿？”农夫深知熊的本性，说：“你花了那么多时间去砍树，你又用了多少时间来制作牛轭呢？做任何事都是要有恒心与耐心的。你能做到吗？”
熊没有学到本领的原因是因为它没有耐心，而耐心对企业管理来说又是多么的重要。
一个企业的领导没有耐心对员工在感情上是一个很大的打击，在产品质量上就拿不出象样的产品出来，在战略上就会半途而废，企业本身的发展就难以维持长久。
这一切都是企业致命的伤痛。
事典：从小镇立足到扬名世界
1950年，山姆·沃尔顿携带妻儿来到了美国西部阿肯色州偏远的农村小镇本顿威尔。山姆·沃尔顿从小喜欢竞争，于是决定在本顿威尔小镇站住脚。
本顿威尔是一个什么样的地方呢？
它偏僻而荒凉，尽管有一条铁路经过这里，但交通还是显得不发达。本顿威尔主要以盛产苹果闻名，它只有3000名居民。这个小镇有3家杂货店，山姆·沃尔顿找到了一家愿意出售的老店——哈里森杂货店——但是山姆，沃尔顿需要把它的店面扩大一倍。为此。山姆·沃尔顿不得不与隔壁的理发店订立了一份99年的租约。而哈里森商店只是一个小小的乡镇老店。但是，不管怎样，现在山姆·沃尔顿有了一家商店可以让他展示本领。即使它目前不赚钱——在山姆·沃尔顿买下它之前营业额只有每年32000美元。
不过这对山姆·沃尔顿来说无关紧要，因为他有更宏大的计划。
他拆掉了理发店和这所杂货店之间的隔墙，装上了崭新的有荧光灯照明的货架，来代替以前少数几只吊在天花板下的灯光昏暗的小电灯。山姆·沃尔顿使店面改头换面了一下，变成了一家新店。
当山姆·沃尔顿布置好了在本顿威尔的那家商店后，他开始实行当时美国少有的自助销售方式，它就成了当时整个美国仅有的，实行自助销售的第3家杂货店，它同时也是山姆·沃尔顿在附近8个州内的第一家自助商店。
使山姆·沃尔顿终身难忘的是在经营的过程中，与哈里所做的一笔生意，这是他曾经做过的一笔最好的生意，也是山姆早期在定价知识方面所学到的重要的一课，哈里按每打2美元的批发价经销女紧身裤，而山姆，沃尔顿过去一直按每打2.5美元向本·富兰克林公司购买相同的女紧身裤，并按1美元3条的零售价出售。因此，如果按哈里的每打2美元的价格，山姆·沃尔顿就能按1美元4条的价格推销他的商品，并且为他的商店作了一次很大的促销。
这个道理大家都明白：通过削价，你可以扩大你的销售额并且达到按较低零售价格出售赚得的利润，将大于按较高零售价出售货物所得的利润的效果。在零售业里摸打滚爬多年的山姆·沃尔顿比谁都知道这个道理。
山姆·沃尔顿的商店发展得很快。不久，便从一家破破烂烂的商店一跃而成为本地区经营实绩最好的店铺之一。
在此期间，山姆·沃尔顿在他的店里试行过大量行之有效的促销行动。如把一台爆玉米花机放在人行道上——卖爆米花的生意好得出乎意料。
山姆·沃尔顿还上银行借了一笔在当时被看作是天文数字的钱——1800美元，买了一台冰淇淋机。他把冰淇淋机放在爆玉米花机的旁边，这是一项新鲜而又与众不同的举动，这一着棋让山姆·沃尔顿又赚进了不少钱。
不久，山姆·沃尔顿就开始了在其他城镇寻找开设商店的机会。1952年，山姆·沃尔顿驾车南下费耶特维尔，在那里，他找到了一家克罗格公司正打算放弃的快要倒闭的老杂货店。山姆·沃尔顿把它接了过来，采取新的方式经营，就像在本顿威尔的那家商店一样。
这家商店的经营方式远远地走在了时代前面，与它的竞争对手完全不同——它也实行了自助销售。这是今后一个很长时期内山姆·沃尔顿所采用的经营方式的开端，山姆·沃尔顿的做法是不断地创新、试验和扩展。
那些时候，山姆·沃尔顿多半时间都是在寻找那些能使他的商店独树一帜、声名远扬的点子和商品。呼拉圈一度曾风靡一时，美国城里的各大商店都大量地进货。但是地道的呼拉圈是用塑料管制成的，价格很贵，顾客难以承受。这时，他的好友吉姆·多德森打电话给山姆·沃尔顿，说他认识一位制造商，能生产像呼拉圈那种规格的管子。吉姆，多德森认为他和山姆·沃尔顿可以各投资一半生产他们自己的呼拉圈，两人签订了协议。不久之后，人们发现美国阿肯色州西北部的每个小孩几乎都在把呼拉圈套在腰上猛扭。
经过不断努力，到了1960年，山姆·沃尔顿已在本顿威尔附近拥有了15家杂货店，年营业额达到140万美元，虽然和他后来建立的沃尔玛零售王国相比，只不过是沧海一粟，但却由此使山姆对未来的发展打下了良好的基础。
而这一切都应该归功于山姆·沃尔顿的耐心，它没有一口吞吃一个大胖子，没有从大城市入手，而是从小镇做起。
山姆在坚定了小镇可以成功经营大型折扣百货店的信念的同时，又惟恐其他竞争对手也明白了这一道理后会迅速进入各小镇。而每个小镇通常只容得下一家这种大型折扣商店。因此，他必须以尽可能快的速度扩张开新店！
1965年，他新开1家店；
1966年，2家；
1967年，20家；
1968年，他第一次进入密苏里州和俄克拉何马州的邻近地区，开新店5家；
1969年，又是5家。
这样，截止到60年代末，沃尔玛特已有18家分店，其中11家在阿肯色。商店面积从1000平方米到4000平方米不等，多数在3000平方米左右。所有分店都位于人口约为5000到2.5万的小镇上。不过，除一个例外，沃尔玛特在所在地方都是最大的非食品类零售店。
沃尔玛特所有的商店都位于租赁的商场内，租金一半为固定的，另一半根据年营业额的一定比例缴纳，税金、保险和维修则由屋主负责。以1970年度为例，总租金500万美元，相当于每平方米10美元。
商店通常在早9：00开门，晚9：00关门，一周营业6天。购买是自助服务式，当然也有销售人员随时准备提供帮助，付款以现金为主，使用信用卡转账的大致只占总销售额的3%。
在财力允许的条件下，山姆也不断扩大商店营业面积并改进营业设施，如普遍安装了空调，更新了现代化的货架，一些新店的服饰区还铺上了地毯。
与此同时，山姆继续经营他的杂货连锁店，但分店数量不再发展，其营业额在沃尔玛特集团总营业额中的比重不断下降。例如，1967年，杂货连锁店占公司总销售额的42%，利润的57%；3年后，销售收入比重降至26%，利润比重降至20%。
1969年11月，公司在本顿威尔城南1.6公里处铁路线旁建起了自己的总部，占地5万多平方米，建筑面积约6500平方米，其中5500平方米为配送中心，1000平方米办公用房，建筑总花费52.5万美元。据估计。这个配送中心当时能处理全公司采购、配送商品的40%。山姆显然从未考虑过在其他地方建立他的总部，他喜欢本顿威尔这个地方，喜欢这儿的小山、丛林和农场。当数年后在被问及为什么喜欢呆在本顿威尔时，山姆回答说：“从本顿威尔搬走？除非破产，那将是我们愿做的最后一件事。我们能做的最好的一件事就是在这偏僻的丘陵中最终建起了一家大公司。当人们来到这儿，找到我们时，他们会感到惊讶和困惑，但我们喜欢呆在这儿，那是由我们的信念、由人们对我们的支持决定的，这比搬到芝加哥去好得多……”
此时的山姆已有能力雇用更多的人手和有特殊才能的管理人员了。公司此时聘有650位全时雇员，其中包括33位分店经理、45位助理经理、9位主管和采购人员。他付给他的管理人员相当高的薪水，但作为回报，他们确实也要非常努力。
纵观整个20世纪60年代，沃尔玛特公司的经营业绩不俗。60年代初，山姆只有十几家小杂货店，到1970年，店铺总数增至32家，包括14家杂货店和18家沃尔玛百货店；销售收入从300万美元增到3000万美元，增加近10倍；纯收入也从十几万美元增124万美元，亦增长了近10倍。
不过，沃尔玛特发展的速度此时主要还是与自己的过去相比，而在商业专家的眼里，其整体规模，以及分店均集中于阿肯色西北部本顿威尔周围百里以内小镇上的事实，使沃尔玛特看上去只是“美国南部山区乡下人开的时髦女服店”。当然，此后不到10年。沃尔玛特的发展就会使这些嘲笑者刮目相看，转而赞赏山姆创办的沃尔玛特了不得，但这在当时没人会相信。
一句话点评：企业管理切记：耐心有时会解决一切。
辉煌总在痛苦后
科学家捉住了一个定律。他把定律带回实验室，扔到火里进行熔炼，又浸入水中进行冷却。这还不够，他像个铁石心肠的人，一次又一次地严厉批判，故意找茬，仔细考察着定律，甚至为它准备了断头台和绞刑架。
面对科学家无情的百般折磨，定律不觉流下了眼泪：“亲爱的科学家，你呕心沥血，甚至不惜牺牲自己的生命才捉住了我，可是，你又为什么这样对待我？”
“我的孩子，”科学家蹙着眉头，一边做着实验，一边回答：“在科学事业中，真正的爱却是严厉的。我这样做的目的，只是希望，在我化成尘埃的时候，你仍然能够立足于世界！”
定律默不作声，等待辉煌的到来。
真金不怕火炼，定律只有受得住烈火的考验才能成为真理。
在企业管理中，一个企业的战略的对错，是要经过时间和痛苦的考验才能知道战略的好坏，这就要求企业的领导时时刻刻认识自己，时时刻刻对战略进行考验。
像炼定律一样给它经受烈火燃烧。
事典：杰克·韦尔奇数一数二原则
1935年11月19日，杰克·韦尔奇出生于美国的马萨诸塞州。他是个彻头彻尾的美国人，信仰个人自由与责任以及人类平等的原则。但他信奉的达尔文主义的信条使他的行为举止看起来显得冷酷无情。从上研究生起，韦尔奇便自信可以使复杂的问题简单化。
保持市场占有率第一或是第二的原则是韦尔奇心中最具威力的经营管理理念。韦尔奇心目中的理想就是雄霸市场，所以他利用通用电气公司庞大的财务资源，帮助通用电气公司向市场领导者的地位迈进。凡是未达标准的企业一律整顿、关闭或是出售，造成了韦尔奇的铁腕做法。
