某公司的销售组长葛正菲，喜欢听取部属的意见，经常鼓励下属谈谈自己的想法，经常还鼓励员工说：“这看法不错，你将它写下来，这星期内拿出计划给我。”刚开始时，员工们听了这话都会很高兴，踊跃地做各种企划，大家忙着提供意见，当然，其中大部分好的建议，也都为组长所采用。然而，每一次业绩考核，这一切功劳都归功于组长一人。
一年后，葛正菲就完全被部属给叛离了。葛正菲感到很迷惑，不了解部属叛离的原因，心想：“是他们的构想枯竭了吗？那么再换些新人进来吧！”于是和其他部门交涉，调进了几个新人。一进来，葛正菲就向刚加入的同事们做了一个要求：“我们销售组，充分发挥分工合作的精神是必不可少的，希望大家能够同心协力，提高销售组的业绩。”然而，并没人加以理会，他们心想：“销售组的功绩，最后都总归于你一个人，老是抢别人的功劳，一个人去讨好上司。”
有些精明干练的基层管理者，他们共同的缺点就是喜欢打头阵、当指挥。他们不轻易相信员工的能力，已派给员工的任务自己却更加倍地“关怀”着。因此，他们对员工的要求相当严厉，丝毫不具备同情心，有时员工要休假，就会表现出极端的不悦。当然，他对工作是相当卖力，而且负起全责。这样的基层管理者通常会与员工争夺功劳。因此，每一个细微的部分，他都要插上一手，在上司面前，也从不错过任何表现自己的机会。
某公司主管田先生吩咐员工小耿去特快专递一份重要资料给客户。于是，小耿同田先生确认了客户地址和姓名后，就立刻办了。没料到两天后，客户打电话给田先生说没收到任何资料。田先生随即找来小耿询问缘由，小耿再次说明资料已经按照田先生确定的地址寄出，并拿出回执单证明。
田先生对照了回执单和自己给出的地址之后，马上意识到是自己把地址搞错了。但是田先生却说：“小耿，你这人做事这么马虎，地址错了怎么不打电话问我。”小耿不知所措地回答道：“邮寄之前我跟您确认过地址，当时您说肯定是正确的。”“推卸责任，狡辩！小耿，你这样做是不行的！”田先生马上批评道。为了避免不必要的冲突，此时小耿只好忍着满肚子的委屈说：“田主管，我知道‘错’了，今后一定改正。”“这就对了，小耿。做事就应该这样，要勇于承担责任。”
我们从上述的案例中，却只能看见田先生对责任的推脱技巧，丝毫不见其有什么责任感。更荒唐的是田先生还会训斥并教导自己的员工要“勇于承担责任”。可以说，田先生类的人不仅拥有一种娴熟的技巧来推卸责任，而且其推卸责任的意识已经渗透到自己思考问题的模式之中，因此，田先生式的人才会大言不惭地批评下属，并在下属面前高唱“勇于承担责任”的论调。可以说，这样的基层管理者是极其不负责任的，也是不具备管理者资格的。
有强烈的责任心没错，有充足的荣誉感也没错，但若为了谋求职位晋升或达到其他目的而争功夺利就错了，特别是和员工争功夺利更是错上加错。工作中，有不少浅薄的基层管理者喜欢和下属争功抢彩。面对成绩时，总是过分强调个人作用而忽视团队的力量。甚至还不讲道德，利用企业内部信息不对称的因素，把下属的功劳偷加在自己头上。例如，一房产公司销售经理暗分售楼员的业绩提成，而导致售楼员集体跳槽到竞争对手那里去，结果让一大批潜在客户最终成了竞争对手的业主。企业运营中，每一项业绩都是诸多因素共同作用的结果。一个人的能力其实很有限，在完成部门的工作任务时离不开下属的积极配合。若面对成绩一味地标榜个人作用，就会伤害同仁的感情，就会扼杀下属员工的积极性，久而久之就会形只影单，孤立无援，这样不仅不利于团队建设，更不利于基层管理者的事业发展。
三国时期，一次，曹操发布命令说：“吾起义兵诛暴乱，于今十九年，所征必克，岂吾功哉？乃贤士大夫之力也。天下虽未悉定，吾当要与贤士大夫共定之。”并说，如果坐享胜利果实，我怎么能心安！于是大封功臣。他在另一次发布的命令中说：自古以来有作为的君王，何尝不是与贤人君子共同治天下的！唯才是举，我得到人才就要使用。在天下大乱，诸侯并起、纷纷逐鹿中原的东汉末年，曹操的人马由小到大、由弱到强，最终扫平各路豪强，统一北方，功业可谓大矣，在我国历史上也是辉煌的一页。可曹操在胜利面前，并未自我陶醉，也未居功自傲、贪天之功为己有。而公开宣布这些胜利“乃贤士大夫之力也”。
对曹操的此番举动，且不论是其使用人才的韬略，还是调动其下属积极性的办法，但有一点有目共睹：曹操有着宽阔的胸怀。无论是时势造英雄，还是英雄造时势，基层管理者的作用不容否定。但是也应承认，在某种意义上，个人的成功，实际是群体的成功。所以，功劳属于谁，实在不应作为问题提出来。
对于基层管理者来说，不滥夺员工功劳，似乎很难办得到。员工的工作有成果，不是管理者从旁协助的吗？这项工作由计划到指派，都是管理者的主意。主管们通常都认为员工的表现良好，全是自己的功劳。员工的表现突出，管理者有一定的功劳，这是无可厚非的事。但是不能经常将好的成绩据为己有，差劲的由员工自己去承担，这是最不得人心的管理方式。
要令员工心甘情愿、辛勤地工作，就要懂得将功劳归于他们，否则实难令人专心投入工作。员工的心里会想：“我做得多么好，也只是你的功劳，让你在高层会议中出风头，我的待遇则不变，犯不着呀！”有了这种心态，做事就得过且过，所谓“不求有功，但求无过”的现象，就是在没有功可拿的情况下出现的。
成功基层管理者的秘密，是他们懂得与下属员工一起分享功劳，有时故意把本属自己的功劳推让给员工。这样不仅能够激励员工发挥自己的价值，而且还能够让员工融入到组织的文化之中，影响其他的员工，从而营造一个可信的、向上的组织文化。
体现出管理者的亲和力
古云：“天时不如地利，地利不如人和。”“得民心者，得天下。”这是历朝历代统治者的共同心声和体会。
基层管理者必须拥有人格魅力。私下认为人格魅力主要表现在两个方面，一是工作能力，二是亲和力。工作能力上，你肯定要比手下更有出色完成任务的能力，否则你的领导地位只能是暂时的。而亲和力上，即使你本领再高强，但缺乏亲和力，你也只能独立去操作一项工作，却不能发挥团队的作用，去实现你个人的力量不能完成的更为巨大的任务。
作为一位管理者，特别是基层的管理者，他们都活跃在第一线，直接和员工接触，他们应该是广大员工的直接顾问、直接上司，也是直接朋友。有些管理者，视员工为他的下级、工人，为劳役者，甚至视为奴隶，动辄大呼小唤，在工作上过于苛求，过于苛刻，很少跟员工交流，没有和员工交上朋友，管理上没有达到人性化。如此，则广大员工无心于工作，他们被动的在工作，他们往往唉声叹气，没有得到工作上的乐趣，视工作是不得已的事情，混口饭吃而已。没有工作的积极性，如此的团队能造就什么光辉的业绩呢？
中原钻井三公司在外闯市场中也正是靠这种亲和力，丰富了企业文化，光大了团队精神。对于远在中蒙边界的三塘湖、边塞伊犁、青海高原等地施工的所属队伍，中原钻井三公司的领导每年都要去慰问，有时候从中原老家捎去土特产，虽说物品不贵，但是千里送鹅毛，礼轻情意重。一次，公司领导到天山脚下去看望在那里施工的钻井队，途经哈密时，买了两麻袋哈密瓜，给钻井队的职工每人分一个，有很多工人没有舍得吃，珍藏了起来。每一次有远征的队伍，他们都举行饯行的酒会，每有队伍凯旋归来，他们都举行接风仪式，使远征的工人始终感觉到公司就是自己的家，外出闯天下牢记一句话，不忘中原父老的殷切希望，这是精神动力。事实上，每一次饯行都是一次誓师，每一次接风都是一次总结和汇报。
他们外闯市场的队伍，大都是在偏远的沙漠、戈壁或高原，公司领导力争每年去看望一次职工，去不到的地方，公司领导要亲自写一封信千方百计送到钻井队。作为一种精神鼓励，这其间就有一种亲和力的传递，使外闯市场的人员得到了慰藉。
有的企业十分重视员工亲和力的强弱，尤其是服务行业，把它作为从业人员必备的素质。良好的亲和力能拉近企业与员工、员工与客户之间的心理距离，从而产生最大化的管理效能和经济效益，这也是企业的最终目的。
亲和力是人与人之间信息沟通，情感交流的一种能力。具有亲和力的人，会每天都保持自信乐观向上的心情去面对每一个人，对每一个人都不觉得陌生，会视他们为熟人朋友老乡亲人，这将使别人加深其信任感。
亲和力能够方便与陌生人之间的沟通和交流，人都是有感情的，陌生人当然也不例外，感情的沟通和交流能够让人和陌生人之间建立一座信任的桥梁。信任的建立将会有效的消除人的交流的难度。
当然亲和力从本质上来说除了继承某种先天性的东西外，更多的是自身的一种综合气质。它要求你必须具有良好的文化素养，优雅的谈吐和大方的举止等等。在很大程度上来说，亲和力是一种可以通过后天的努力来获得的能力，在日常工作中，要有意识的培养自己的亲和力。
许多年前，整个公司财务部门正处于大变革之中：会计都实现了电算化。对于一些员工来说，这是一种非常高效的改革方式。毕竟，通过人工的方式记录财务数据往往费时费力，而且，这种计算的结果往往会产生错误。但是，会计部的一名员工却持不同的观点。她一点也不喜欢会计体系的电算化，她采取一切她可能想到的手段阻挠财务部门改革。她定期向老板报告，抱怨所有电算化会计过程中所产生的每一个错误。这位员工的报怨一点也不奇怪，因为她在公司里被称为“抱怨专家”。公司里绝大多数人认为她是公司团队内的另类分子。
财务主管认真地听完她的抱怨后，对她说：“听起来你非常关心公司的会计系统改革。你能不能把这些错误一一写下来，并在周末的时候交给我？”到了周末，主管收到了长达五页的抱怨书。在这份报告中，她列举出了电算化会计系统已经出现的各种错误，以及将来可能会出现的其他错误。在收到这位抱怨专家的抱怨书后，主管把此抱怨书的复印件交给信息管理系统部的总管，并对他说：“这是一名会计对电算化会计系统提出的意见书，里面是所有关于新会计系统的操作失误。我希望你们两个能够抽时间坐在一起谈一谈新会计系统，讨论一下如何解决这些问题。”
这名会计与信息管理系统部总管经过几次交流后，所有问题都得到顺利的解决。主管没有采取回避的态度，也没有对这名会计唠唠叨叨的抱怨表现出反感与不悦的情绪，他及时与会计沟通，积极地寻找解决问题的方法。虽然会计的倔强态度让人不爽，但是这件事经过主管的处理，就迎刃而解了。主管非常巧妙地利用了会计的优点：她持之以恒的特长！不但回避了会计抱怨所产生的负面影响，还和她建立了积极的合作关系。
管理有亲和力，要求基层管理者能够与员工真正融为一体，真心关爱员工。个别基层管理者认为自己是领导、是上级，就一味用自己行政职位的影响力让员工敬畏，认为与员工保持一定距离才有“威信”，才能说话有力度。有的为了得到上级的好评和别人的尊重，爱做表面文章、投机取巧，很难认真听取员工们的意见建议。有的与员工之间缺乏共同兴趣和共同语言，工作中我行我素，生活中独来独往，不愿扑下身子与员工打成一片。还有个别基层管理者遇到员工出问题、犯错误，很少从自身找原因，而是将责任全部推到员工身上，处理方法简单粗暴。这些问题的存在，有碍组织内部团结，对员工成长进步和部门整体建设的不利影响是显而易见的。
作为基层管理者，欲知员工须先爱员工，欲管理须先沟通。只有及时准确知道员工在想什么、需要什么，做到想得全、问得勤、做得细，始终保持亲和心态，真心实意关心员工的成长进步，才能赢得员工的尊重和爱戴，才能有助于管理者开展好各项工作。管理要有亲和力，需要基层管理者在员工有困难需要帮助时，能够及时伸出关爱之手，设身处地为员工着想。要经常找员工谈心，了解他们的思想状况，帮他们解决思想问题。在做员工思想工作时，要本着关心爱护的原则，从团结的愿望出发，真诚平等地交流。
即使员工犯了错误，也要客观公正地进行处理，不能对员工采取歧视态度，不要揪小辫、打棍子、搞“秋后算账”，而要耐心说服教育，让员工知错即改。管理要有亲和力，关键是基层管理者要能够放下架子、摆正位置，缩小与员工心灵间的距离。对待员工，要真诚、热情、公正，多关心体贴，多帮助容纳，言而有信，行而必果；自己出现问题时，也要善于接受别人批评，敢于自我解剖并立即改正。当然，管理有亲和力，并不是要我们放弃原则，而是在不违背企业规章制度的前提下，坚持与人为善、情融员工心，更多地从关心、体贴、爱护的角度出发，拉近与员工的距离，解决员工的实际问题。
不随便发牢骚
随便发牢骚的危害很多：一是制造混乱，使简单的问题复杂起来。有些牢骚带着个人的情绪，明显偏激，让不明真相的人听了以后，引起误会，甚至发生严重后果。二是使自己的心态变坏，不良情绪始终纠缠在你身边，令你郁闷不快，严重影响身心健康。三是愈加放纵自己的言行，形成恶性循环，没有节制，没有对象，不分场合，胡乱发泄，最后使自己走向孤独。四是使自己身份降低，显得你没有水平，别人会避而远之。
寇天伟非常苦恼，在公司辛苦四五年了依然还是一个管着七八个人的小主管，没有混出个名堂来，几次升迁的机会都化为乌有。是什么原因呢，他也说不清楚，反正最后在民意测验中，总是1票，而这1票又是他自己给自己投的。他也很苦恼，不知道是什么原因。
一位即将退休的老领导出于关心，透露了一点小秘密。原来是他爱发牢骚造成的，他发牢骚不分场合、地点、时间、对象、环境，随心所欲，根本不考虑别人的感受，其实很多事情与他没有关系，由于他瞎发表议论，反而把矛盾指向了他，惹祸上身，他自己还不知道呢，还在那里发牢骚呢。
一次，一位和他同一级别的主管上班迟到了，领导批评了几句，挨批评的主管没有意见，他却发起了牢骚。说领导管得严，不体贴群众，不关心群众，反正领导有车坐，根本不知道群众的疾苦等等。
