除去极为优秀或个别的领导以外，大多数领导喜欢号令自己的下属。这不但是上下级组织的必然要求，也是领导履行职责，达到预定目标的前提保障。很多领导还认为自己比下级优秀，在潜意识中有很强的优越感等等。在这些领导的心目中，领导的尊严是至高无上的，也是最为敏感和脆弱的，如果下级让这些领导下不了台、面子难堪，他们是绝不会容忍和谅解的。
同领导冲撞对抗一般会有两种后果：首先，不利于工作的开展。上下级的不团结、不协调势必会影响到工作的顺利进行，而一旦工作中出现问题，领导就会顺势将这些责任推卸到你的头上。
其次，对个人的发展极为不利。你的冲撞或傲慢会使领导觉得尊严受到极大的损害，会对你产生极大的敌意，即便当时能够克制，以后也会千方百计地同你过不去。尽管你有才华，但也很难有用武之地。
天才不会被埋没，但被埋没的人才多的是，尤其是这些恃才傲上者。为什么呢？
一是恃才傲上者往往看不起领导的能力，对其命令更是百般挑剔，不愿用心落实，敷衍了事。这种人存在于组织之中，势必涣散人心，瓦解斗志，为领导所不容，加之其过分聪明又爱卖弄，领导亦不会交给其重要任务，往往最后陷入孤独，觉得周围干得好的同事也只是同领导搞关系而已，与同事们的关系也搞不好。
再说，这些本有些才华者，因其傲上的缺点，往往得不到施展、锻炼才干的机会，反而多陷入人事纠纷的内斗中，渐渐地爱业敬业之心日益减少，才华逐渐生疏、埋没。
有才华是好事，但切不可因为这点才而毁了自己，历史上这类的例子很多。所以我们说，推销自我，给自己创造良好的施展才华的环境也是一项不可或缺的才华。
在单位中做事，要尽可能地看到领导、同事的优点，谦和地处世待人，这样大家才会帮助你；再者，不论领导如何，要对事不对人，用心把自己的工作做好，即使领导水平低或是作出错误决策，你也可以在适当的时候以合适的方式提出自己的意见，以工作大局为重，而不是一味地顶撞、不合作。只有如此，你的才华才会被各级领导以及周围同事认可，并在工作中干出成绩来。
让对方站到自己的立场上来
“请您站在我的立场上，替我想一想。”有时这句话可以取得意想不到的效果。
让对方站到自己的立场上，设身处地地想一想，可说是在精神上让对方来个“角色转换”。
角色转换无非是让对方真切地感到我方的处境，从而给对方以某种心理负担。
美国人际关系忖家I·吉普逊有一个陆军大校朋友，那位大校为人处世的秘诀就是上面提到的角色转换。
那是大校年轻时的事情。1929年，美国陷于空前的经济危机，这使得公费的陆军士官学校涌来空前的志愿者，若无有力的后台，入学几乎是不可能的。
那位大校毫无官场关系，但他却鼓足勇气去找州内有势力的人士，开口就问：“您若是处在我的立场上会怎么办呢？”并开门见山地要求他们举荐自己。这未免唐突的举动却得到许多的人支持，使他如愿以偿地考入了士官学校。
想要说服对方，首先要使对方关注自己关心的事情，也就是说使他处于和自己相同的立场上，才有望取得进展。
1746年4月，被坎伯兰德公爵打败丧失王位后躲避到苏格兰的查尔斯王子，在漫长的奔波中无时无刻都受到生命的威胁，但却终于躲过了风险。
尽管坎伯兰德公爵悬赏重金，刺激人们对金钱的贪婪，查尔斯王子却奇迹般地在穷苦渔民中间躲藏了五个月之久，借以寻觅东山再起的机会。
按常理，再讲道义或信义的人，面对巨额赏金也不免会产生动摇，可穷苦的渔夫们却无一所动。
那得益于查尔斯王子开诚布公的说服。他只用了一句“请大家处在我的立场上，设身处地地想一想”，就引起了渔夫们的共鸣。
人们大都认为自己很不幸，即使是腰缠万贯的富人也自有他的烦恼。对贫寒的人来说，穷困自然是不幸的。所以，能够得心应手地利用“人人皆不幸”这一心理，说服可谓是不费吹灰之力的了。
对于沉浸在幸福中的人，就无所谓说服了。可是，强调对方的立场和自己的立场是相同的，或说服其相信“站在我的立场上，你也会理解的”，你就会掌握开启对方心扉的钥匙了。
人，一旦触发了理解和宽容的心理，将盖过所有其他欲望。因为人的满足也可以从“给予”中获得。“请您站在我的立场上想一想”，这句话有着非同寻常的力量。给对方一个“自我献身”和自我表现的机会，是说服战术走向成功的一条捷径。
批评要隐秘地进行
批评应在隐秘的氛围中心平气和地进行。
公开指责对方的缺点或在第三者面前肆无忌惮地渲染，只能使对方受到刺激和侮辱，批评的效果就无从期待了。
若想使对方接受批评，首先要营造隐秘的氛围，消除对方的敌对心理。
人，其实很难撕破自尊的外衣，坦率的面对一切。所以，批评他人的时候也应最大限度地尊重对方的自尊心，对方才有可能从心底里接受批评。
H贸易公司的D部长曾跟我说过自己的体会。
他手下的一个职员给国外某客户发出大有出入的价格明细表，致使客户撤回了订单。这个职员过去也常犯类似的失误，于是D部长就借下班后的机会单独找他谈了这一问题。
因为只有两个人在场，D部长就免去了客套，坦率地指出对方的错误，叮嘱其加以改进。可是这时突然走进一位女职员，想要走到自己的办公桌前，可能因为感到有些异样，站在那儿踌躇了一会儿。这时，一直默不作声听着对方数落的K突然勃然作色，竟开口反驳起部长的话来。
D部长一时不知如何才好。自己在做正当的批评，对方作为下属不虚心接受，反而当面顶撞，D部长当然感到可恨之极。他正待发作，忽然想到这可能是女职员突然返回造成的，只好不了了之。
D部长的经历并不为奇。
一句不合时宜的责问，也许会造成两人绝交的悲剧。
公开的批判或许能给人刺激，让其奋发，但更多的情况是使人感到深深的失意和气馁。
指责他人的错误，不在于使用犀利的语言，而在于以情感人。
法国的思想家拉·罗修普克曾指出：“我热衷于揭露他人的原形，可人们一旦发现自己赤裸裸地展现于人前，只会感到不快。”
人人都想保留自己的隐私。
虽说社会已演化成共同的社会，但每个人的内心深处都有一处不便示人或不愿示人的领地。
因陶醉于自我欣赏之中，让自己的不满自生自灭，尤其是不想让别人察觉到自己的短处或缺陷，这应是现代人共同的心态了。
切记，涉及个人隐私的批评或忠告，无论在任何情况下都是不合时宜的。
要知道，能够最大限度地减少感情刺激的，让人心平气和地接受的批评，首先要在没有第三者在场的隐秘的氛围中进行。
如何批评而不招怨
一天下午，查理·夏布经过一家他的钢铁厂，撞见几个雇员正在抽烟，而头顶上方正挂着“请勿吸烟”的牌子。夏布先生是不是因此就指着牌子说：“你不识字吗？”没有，他只是走过去，递给每人一支烟，然后说道：“老兄，如果你们到外边抽，我会很感谢你们。”员工当然知道自己破坏了规定，但是夏布先生不但没说什么，反而给了每个人一样小礼物，你能不敬爱这样的人吗？
约翰·瓦纳梅克每天都要到自己的店里去走一趟。有一回，他看见有个顾客等在柜台前，没有人理会她。店员呢？他们正聚集在另一个角落里聊天嬉笑。瓦纳梅克不说一句话，静静走到柜台后，亲自帮那位女士结帐。他把东西交给店员包装后，便走开了。
公营机构的官员通常被指为难以觐见。他们的确很忙，可是主要的原因是属下过分保护。他们不愿增加上司的负担，因此挡掉了不少求见的人。卡尔·朗佛曾当过佛罗里达州奥兰多市的市长，那里是“狄斯耐乐园”的所在地。他在任的时候，经常要部属让百姓进来见他，这便是他的“开门政策”。但是市民还是常常被秘书和管理人员挡驾。
后来，市长想出解决的办法。他把门从办公室中移走！这象征性的举动，果真强调了市长的决心，助手们也才把上司的话当一回事。
有许多人在真诚的赞美之后，喜欢拐弯抹角地加上“但是”两个字，然后开始一连串的批评。举例来说：有人想改变孩子漫不经心的学习态度，很可能会这样说：“强尼，你这次成绩进步了，我们很高兴。但是，你如果能多加强一下代数，那就更好了。”
在这个例子里，原本受到鼓舞的强尼，在听到“但是”两个字之后，很可能会怀疑到原来的赞美之辞。对他来说，赞美通常是导向批评的前奏。如此不但赞美的真实性大打折扣，对强尼的学习态度也不会有什么助益。
如果我们改变两个字，情形就大为改观。我们可以这么说：“强尼，你这次成绩进步了，我们很高兴。而且，如果你继续努力下去的话，下次代数一定会跟其他科目一样好。”
