宇航公司经理听了进言人的这番话后，沉思良久，终于下了决心，在公司全体员工大会上宣布实施“末位淘汰制”。宣布之初，很多人，尤其是业绩较差的员工都认为，公司多年来在管理上一直很人性化，这次多半也是说说而已，不会来真的。结果公司做出了一系列调动决定，特别是真的淘汰了两名资格虽老，但在各方面不求上进的员工之后，众人方才醒悟，公司这回是来真的了。有了危机感之后，人人都树立起了竞争和较量的概念，工作效率大大提高。公司业绩攀上了一个崭新的台阶。
“垃圾桶”理论：有效解决拖沓作风
垃圾桶理论是企业内部的一种决策制定模式，指的是管理者要及时和员工沟通，努力调动员工的主动性和积极性，解决员工办事拖沓的作风。
荷兰有一个城市为处理垃圾问题，特意为市民购置了垃圾桶，但是人们嫌麻烦，不愿使用，乱扔垃圾现象依然十分严重。该市卫生机关为此绞尽脑汁，想了许多办法。第一个方法是：对乱扔垃圾的人加重处罚，罚金从25元提高到50元，但是效果甚微。第二个方法是：增加街道巡逻人员的数量，结果成效也不明显。后来，有人出了个主意：设计一个电动垃圾桶，桶上装有感应器，每当垃圾丢进桶内，感应器就做出响应，自动启动录音机，播出一则故事或笑话，其内容每两周更换一次。没想到，这个设计大受市民欢迎，人们无论距离远近，都把垃圾丢进桶里，于是城市变得清洁起来。这种模式后来被人们运用到管理学上，成为垃圾桶理论。
在垃圾桶上安装感应式录音机，人们丢进垃圾后，播出一则故事或笑话，使用效果远比那些惩罚手段好得多，这种方法还能得到人们的喜欢。同样，要解决公司员工办事拖沓的问题，用监管和处罚的手段很难真正达到效果，因为员工的工作效率主要是靠他们个人用心努力。对员工办事拖沓的原因，要具体问题具体分析。在处理员工办事拖沓问题上，加强彼此间的沟通很重要。管理者要注意的是，不要让员工超时间或者在拘束的环境中工作，因为这是一种不合理的管理方法。作为管理者，要对员工多一些理解、关心和体谅，这样才有助于发挥员工的工作积极性和创造力。
延伸阅读 TakeshiNiinami刚刚任职日本第二大连锁便利店——罗森的总裁时，公司正面临困境。由于经营初期过度扩张，导致分店开设过多，恰逢日本通货紧缩，零售价被压低，许多分店亏损。公司涉足的其他业务，如自动取款机和网上购物中心，都没能带来很好的收益。此时员工们人心惶惶，甚至无心工作，士气普遍低落。总之，Niinami接手的是一个有着许多棘手问题的企业。
接手公司不久，Niinami就决定要巡视旗下的所有分店。当时罗森的分店在全日本共有7648家，如果都巡视过来，工程可谓浩大。Niinami这样评价自己的工作：“我总是试图和员工进行直截了当的沟通，尽管他们背地里会称我为‘那个讨厌的家伙’，但我依然很直率。”Niinami在与员工的沟通中，经常会问他们需要什么，并且努力解决员工所遇到的问题，进而让员工感受到公司对他们的关心。他那直言不讳的作风和及时解决员工需求的做法，有效地改变了罗森员工办事拖沓、萎靡不振的风气，工作效率得到了明显提高。
经过一段时间的改革，整个公司的气氛大大改变，员工们的工作积极性大大提高。在罗森公司，每个员工都可以自由地向上级发表意见。经过共同努力，罗森高涨的士气逐步转化为优异的经营业绩，虽然当时日本国内整体经济形势并不好，但在与对手的竞争中仍然占得了优势，初步实现了成功。
威尔逊法则：以身作则，强于言传
威尔逊法则是美国行政管理学家切克·威尔逊提出的：管理者是员工克服困难的后盾，他的行为能够指导和激励员工。
克·威尔逊指出，如果下属知道有一位上司在场负责解决困难时，他们会信心倍增。威尔逊认为，如果管理者能在行动上成为榜样，在精神上往往也可以堪称楷模。
在企业管理中，威尔逊法则非常重要，身教重于言教，管理者的行为能够影响到员工的做法，他的指导是员工们战胜困难的后盾。每个管理者都有自己实现管理绩效和指导员工的方法，这种指导有助于个人的成长，并能对组织的成功产生巨大影响。如果管理者对员工进行的指导非常有益，那么管理就会变成一个协作的过程，这个过程可以让每一位员工受益。
在企业管理中，管理者的身教不仅能对员工起到指导和示范作用，而且还有着凝聚人心、化解矛盾、鼓舞士气、催人奋进的特殊功能。管理者长期经验所得是，身教能使管理人员与员工的关系更密切。管理者的职位越高，对下属身教的影响力涉及面越宽。管理者只有自己具有优秀的品德和能力，才能带动高素质、高效能的团队。而且，从某个或某些管理人员的做法和行为上往往能看到他所在企业的前途和希望。
作为企业的管理者，如果不能以身作则，便无法以德服人，如果无法取得他人的信赖和认可，那么公司绝不会取得好的发展。好的管理者要懂得，要求员工做到的事，自己必须首先做到。
延伸阅读 联想公司从一个起初只有20万元的小公司，发展为拥有上百亿资产的大型企业，其成功与管理者柳传志的人格魅力和高尚品格是分不开的。
在联想的发展过程中，曾经发生过这样一件事。联想公司有一条制度，凡是召开二十个人以上的会迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，因为如果没有这则严格的规定，公司的会议就没法召开。没想到，这个首先被罚的人却是柳传志从前的老领导。罚站时，这位老领导紧张得不得了，一分钟站下来之后汗流浃背，柳传志本人也是大汗淋漓。柳传志对这位老领导说，您先在会议室这儿站一分钟，我今晚去您家，给您站一分钟。在执行这项规则的过程中，柳传志本人也受过三次处罚，其中有一次去开会时，电梯坏了，他被困在里面，于是他就敲电梯门，打算让别人去给他请假，结果没找到人，最后还是被罚了站。他这种身教的做法却让员工们更加钦佩。就做人而言，柳传志的原则是：做人要正！
柳传志是这么说，也是这么做的。在联想的规则里，有一条是“不能有亲有疏”，也就是说领导的子女不能进联想公司。柳传志的儿子是北京邮电学院计算机专业毕业的，但是柳传志却不让他来公司上班。因为他怕如果员工的子女们进了公司，这些人就可能会依仗自己的亲属胡作非为，到时候再想管理也无能为力了。
正是柳传志这种以身作则的行为，带动了联想的其他领导人都以他为榜样，自觉遵守公司制定的各种有益于发展的规则，才使得联想的事业得以蒸蒸日上，成为中国电子产业的龙头老大。
企业管理者，几乎可以说都希望有一支高素质的员工队伍，能够让企业更上一层楼。但是同样，员工们更希望的是，自己的老板在工作上处处以身作则，做一个让大家靠得住、信得过的带头人。要想成为一个好的管理者，首先要以身作则，为员工树立起一个良好的榜样。语言有时是空洞的，实际行动比华丽的言辞重要得多，管理者的领导力量，往往不是由语言，而是由实际行为表现出来的，优秀的管理者更是如此。在一个组织里，领导就是人们的榜样，你的一切言行举止都看在众人的眼里，只要懂得以身作则来影响下属，那么管理起企业也就自然得心应手了。
麦克莱兰定律：员工的参与，民主的体现
麦克莱兰定律是说，管理者在管理员工时，要让员工亲自参与到管理中来，这样往往能调动员工的积极性和创造性，取得较好的管理效果。
以哈佛大学的戴维·麦克莱兰教授为首的研究小组，通过大量研究发现，从根本上影响个人绩效的并非生理上的能力，而是诸如“成就动机”、“人际理解”和“团队影响力”等一些可称为资质的东西。小组经过研究之后，又进一步给出明确定义：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。”1973年，麦克莱兰教授发表了题为《测量资质而非智力》的文章，为麦克莱兰定律的诞生奠定了理论基础。
根据麦克莱兰定律，很多西方国家的企业都积极运用让员工参与管理的形式，来调动员工的积极性、创造性。这种现象已成为西方企业的主要潮流。
