成本管理是指企业在生产经营过程中进行的各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本是管理者发展企业所需要控制的第一要素，成本管理掌控着企业的命脉。
沃尔森法则：信息时代，情报当先
沃尔森法则指的是，把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。
美国着名企业家S.M.沃尔森提出了沃尔森法则，他曾说过：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。意思就是说，做决策需要掌握大量信息，单靠蛮干绝对不行。真正的管理者首先是一个信息大王，然后才是企业的舵手。控制信息就是控制企业的命运，失去信息就是失去一切，信息对一个企业的发展有重要作用。
沃尔森法则明确告诉管理者，商场就是战场，要想在市场竞争中获胜，就必须做到知己知彼，只有充分掌握市场变幻莫测的信息，对其加以分析和明确，才能让企业在竞争中立于不败之地。
当今世界是信息化的时代，充满了竞争。一个企业能否在越来越激烈的市场竞争中生存下去并取得发展，很大程度上取决于对市场变化的情报信息占有量及利用程度。“优胜劣汰，适者生存”是自然界的生存规律，也是市场竞争的生存规律。商场如战场，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先要获得准确的信息。企业在市场中要不断开发新产品，选择投资项目，确定营销策略，这一切都离不开准确及时的竞争情报。强有力的情报信息，特别是针对性非常强的竞争情报导向，将直接决定企业的命运。
延伸阅读 瑞士是世界闻名的钟表王国，它在钟表界的地位十分稳固，要想撼动它的霸主地位，简直是不可能的事。然而，日本的精工集团并不畏惧退缩，它们改进工艺，准备创造更精密的钟表，并且寻找机会向瑞士钟表发起冲击。
1960年，国际奥委会做出决定，将在日本东京举行1964年奥运会。消息传出后，精工集团的员工群情激昂，决心借此机会向世界展现自己的实力，挑战瑞士的“欧米茄”。要知道，瑞士的“欧米茄”是享誉世界的名牌，曾有过辉煌的历史，17次独占奥运会计时权。他们是绝不会放弃东京奥运会计时权的。
为了搞清对手的实力，精工集团秘密组成了一支考察队，前往罗马，1960年的奥运会就在那里举行。当时的奥运会上，凡使用的钟表，大至时钟小到秒表，都是“欧米茄”的，国际奥委会十分信赖“欧米茄”钟表。精工考察队经过仔细调查，掌握了一个重要信息，所有“欧米茄”制造的计时装置，几乎全是机械式钟表，只有几部是石英钟表。当时精工集团的机械手表产品已经能赶上瑞士对手的水平，这一发现让考察队员们信心倍增。而且，他们通过对奥运会场内的“欧米茄”产品做出精准的比较分析后，认为日本钟表工业的水平，已经完全可以和瑞士对手并驾齐驱。考察队员满怀激情地回到日本，马上做出了详细的充满说服力的考察分析报告，告诉管理人员，他们对精工集团击败瑞士对手，在东京奥运会上成为计时装置提供商一事充满信心，因为精工集团的产品比目前比赛中使用的钟表更先进。
管理者收到这份调查后，立刻投入行动，从精工舍、第二精工舍以及诩访精工舍这三个公司抽调20名技术骨干，组成了计时装置开发组，为4年后的东京奥运会上获得计时权，开始了决战。
1963年1月，精工集团向国际奥委会提交了一份文件，希望由精工集团为1964年的东京奥运会提供跑表、大钟、计时器等设备。同年5月份，奥委会批准了这一请求。“精工舍”通过自己的努力终于战胜了瑞士对手“欧米茄”，取得了奥运会的计时权。
精工集团及时获取信息，然后针对信息进行产品研发，最终在一场奥运会计时权争夺中获得胜利。
哈默定律：没有不好的生意，只有不好的生意人
哈默定律说的是，世界上只有糟糕的商人，没有糟糕的买卖。
美国着名企业家、西方石油公司董事长阿曼德·哈默提出的哈默定律。阿曼德·哈默于1898年生于纽约的一个犹太家庭。1917年在医学院学习的哈默，接手了父亲的一家制药厂。哈默极富经营天赋，早在上大学时，他的资产就已冲破百万，成为当时全美唯一的大学生百万富翁。到了20世纪20年代，他又和苏联大做易货贸易，获益颇丰。后来哈默把手伸得更长，又涉足艺术品收藏与拍卖、酿酒、养牛和石油等行业，经营有道的哈默在这些领域里都取得了极大的成功。
他直到90岁的耄耋高龄，仍然一天工作十几个小时。1987年哈默把自己的经历着书出版，该书名为《哈默自传》，里面浓缩了他一生成功的经验，在这本书里，就有管理学中着名的哈默定律，即世界上只有糟糕的商人，没有糟糕的买卖。
市场的需求和顾客的喜好是产品畅销的希望所在。每个管理者都要考虑当前市场需要什么，顾客对什么感兴趣。只有这样，才能让自己的产品获得客户的喜爱。要解决这个问题，最可靠的办法就是深入了解市场背景及需求，进行实地调查，而且对不同的顾客要实施不同的营销策略。只有这样才能在市场竞争中取得长久的胜利。
不了解顾客的需求和喜好，盲目出售产品，不考虑顾客的心理，最后失败的肯定会是商人自己。成功的商人一定会追随顾客的需求和喜好，在销售产品之前，先把顾客的心理读懂，调查了解顾客的需求，弄明白什么是顾客欢迎的产品，针对不同的客户制订具体的不同推销策略，这正是他们能够获得成功、把生意做大的重要原因。
延伸阅读 克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡就是一位成功的商人，他懂得利用消费者的心理去创造新产品，针对不同年龄的消费者的心理进行产品销售，为克莱斯勒公司的发展立下了汗马功劳。
艾柯卡刚出任克莱斯勒汽车公司总裁时，该公司产品出现严重积压，销售业绩不佳，已经陷入困境。经过大量市场调查之后，艾柯卡决定以敞篷车作为主打产品，由此打开市场。当时，敞篷车因为缺乏许多先进设备如空调器和立体声收录机等，在市场上并不受欢迎，已经被冷落多年。但是艾柯卡却认为，生产敞篷车完全可能激起老一辈车手强烈的怀旧感和新一代车手的好奇心。尽管如此，一向谨慎的艾柯卡也明白，自己的预测并不重要，重要的是消费者的价值感觉。他决定“投石问路”，先设计出一款敞篷车，观察一下市场反应。
艾柯卡让工人们设计制造了一辆色彩时尚新潮、造型引人注目的敞篷小车。
然后，他每天都亲自驾驶着这辆车，专门出没于消费者密集之地——购物中心、超级市场和娱乐中心。让他感到高兴的是，无论到哪儿，都有许多人围着车子观看，询问它的价钱和出产厂家。艾柯卡一边耐心回答，一边暗自高兴。看来自己把握住了市场需求和人们的心理，敞篷小汽车肯定会有广阔的市场前景。
这次试验后不久，克莱斯勒公司发布消息，将推出一款敞篷车，命名为“男爵”牌。消息一经发布，美国各地的汽车爱好者便纷纷寄来订单，预订这款敞篷车。结果，第一年生产的敞篷汽车就销售了23000辆，获利颇丰。克莱斯勒公司也由于及时做出大量销售敞篷汽车这一决策而摆脱困局，逐渐步入佳境。
普希尔定律：决策毁于拖延，机遇毁于延迟
普希尔定律指的是，速度是企业成功的关键，再好的决策，也经不起延迟，如果一味地耽搁下去，还不如不做决策。
A.J.S公司副总裁普希尔提出了普希尔定律。他认为，凡是在某些行业内的领跑者，都具有迅速做出一项正确决策的能力；思虑太多，会阻碍迅速做出决策；任何一项正确的决策，都是当下做出来的。
法国机械工程师吉拉德曾经梦想着造出世界上第一辆真正意义上的汽车，为此，他穷其一生不懈追求着。在吉拉德之前，法国陆军工程师居纽奉命于1771年制造出第一辆以蒸汽机为动力的车，被称为“大板车”，这辆被用于运送军火的车，以粗木为车架，装有3个轮子，前轮既是驱动轮，又是转向轮，司机通过一个双把曲柄控制方向。但这种车因锅炉体积太大，比较笨重，难以操作，在试车时就撞倒了一堵墙。1801年，英国人特里维西克也造了一辆蒸汽动力车，但是，这辆同样笨重的车，在特里维西克开着它去吃饭时，放在一家小饭店门口的棚子里，最后因为锅炉烧干引起火灾，那辆车在火灾中彻底报废了。
吉拉德从这些前人的经验中总结出教训，认为前人之所以失败都是因为没有理论只懂蛮干。在此后数十年里，吉拉德精心研究关于机动车制造的理论，其研究细致到鉴定哪种材料造车最为适合。为此，仅仅是图纸他就画了上万张。然而，就在吉拉德还在孜孜不倦研究、无休止地推敲时，1886年1月29日，德国人卡尔·本茨，一个火车司机的儿子，用高压电火花为发动机点火，采用汽化器，使用液体燃料，用前轮控制方向，造出了现代意义上的第一辆汽车并取得了专利。不久，这种本茨车投入批量生产，成为德国奔驰车的前身。人们也将1886年1月29日这天视为汽车诞生日。
吉拉德到死也没有能实现他要造汽车的梦想，他的梦想仅仅限于一堆图纸。吉拉德直到去世前才醒悟过来，他在日记中写道：世界上没有被计算到最完美、最精确的事物，上帝也从来没有把万无一失、一切到位的福分赐予人类，你总要去实践，总要在差不多的时候，赶紧迈步前行，放手去做，否则自己在原地打圈子，是一生中最大的错过。
有人根据吉拉德生前留下的关于制造汽车的理论和部分图纸断定，如果吉拉德按照自己的理论和图纸着手去制造汽车，接受实践的考验和完善过程，世界上第一辆汽车或许早在1886年1月29日之前就诞生了。
可是，天下像吉拉德这样，想得太多，计算得太苛求完美，最终遗恨辞世的人实在太多了。他们本应该抓住机遇，成就一番伟大的事业，只可惜，他们往往只会决策，不会行动，于是机遇就一次次错过。
A.J.S公司副总裁普希尔曾经说过：“优秀的企业领导者决不能行动缓慢、决策迟滞。再正确的决策，如果做晚了，也会变成错误的决策。”所以一个成功的管理者，当他面对重大问题时，一定要能够迅速做出决策，才不会延误时机。管理者在做出一项正确决策时，决定的速度是非常关键的。
现在企业中许多员工都有一个很不好的拖延工作作风，本来当天可以处理的事，却拖延到几天或者几周之后办理。今天该做的事拖到明天，现在该处理的决策拖延到一小时、两小时之后，这个月该完成的报表拖到下个月，这个季度该达到的进度拖到下一个季度。有些决策者在面对决策时还会有意识地“踢皮球”，互相乱踢，你踢给我，我踢给你，导致工作效率极低，再好的决策都在这种拖延中毁掉了。员工们让“办事拖延”这种惰性成了自己习以为常的工作方式。因此，他们做事情总是明日复明日，结果无所作为。
世界上每个人都经常会有推后任务或工作的念头，人们常常会在不同程度上拖延工作。这导致项目推迟，工作无法按时完成……拖延会使管理者要处理的问题积压得越来越多，每天对着桌面上那些等待处理的工作，却不知从何着手，往往顾此失彼，丢了这件忘了那件，费时费力，结果问题越堆积越多。管理者的拖延，往往会让决策错过最佳时机而惨遭失败，公司因而失去一次发展的机会。
因此，拖延绝不仅仅是一种无所谓的耽搁。一个公司很可能因为管理者在做重大决策时的拖延而付出损失，甚至导致公司倒闭。
延伸阅读 对于大多数电脑用户来说，最熟悉的操作系统就是微软的Windows操作系统。
微软在全世界家喻户晓，是因为于它在单机操纵系统市场上，占据了庞大的份额。
而Windows的质量和性能呢？要说功能稳定，Windows比不过Linux操作系统；要说外感超炫，Windows比不过苹果的MAC操作系统。可为什么，后两者在单机市场操作系统的市场份额争夺战中，最终还是败下阵来？因为微软起步早，早在20世纪90年代，微软就锁定了个人电脑业务，从早期的DOS操作系统，到图形时代的窗口系统，微软都不遗余力地推广。尽管Windows操作系统粉墨登场之时，有好多人指责它界面不够美观，性能不够稳定。但它作为第一个图形界面操作系统，被很多人采用了。也正因为它有太多的不足，所以大家开始想方设法去美化它，用新的软件去配合它，添加各种程序去完善它。终于有一天，大家都离不开Windows了，甚至大家都把它看成了通用的习惯的电脑操作系统。所以，微软的成功，就是决不等待，哪怕是糟糕的开始，也一定要捷足先登。
企业管理一定要有点微软精神，决不无望等待。尽管第一步，我们可能很糟糕，很无奈，很郁闷，甚至很受伤，但如果没有这些糟糕、无奈、郁闷和伤痛，你又如何知道什么才是正确的决策呢？不要害怕决策错误，即便是错误的决策，也好过拖延的决策。
吉德林法则：要想解决问题，先要发现问题
吉德林法则指的是，遇到问题，要把难题搞清楚，只有先弄清楚问题，才能够很好地解决问题。
美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林曾经说过：“把难题清楚地写出来，就已经解决了一半。”只有先弄清楚问题，才能够很好地解决问题。这种观点在管理学上被称为吉德林法则。吉德林法则告诉管理者，遇到难题，必须沉着冷静，然后找到解决难题的办法。如果面对这些难题时，脑子里没有任何头绪，根本不知所措，那么你就永远无法想出解决的方法。因此，要仔细研究问题到底出在哪个环节上，只有这样，才能更快、更容易地找到解决办法。
农场主詹姆斯先生拥有一家大果园，对他来说，最头疼的事是怎样给工人支付工钱，于是他请求经济学家给他出谋划策。恰好此时，经济学家也对这个工钱支付问题产生了浓厚的兴趣，于是，就答应帮助詹姆斯先生设计薪酬计划；作为回报，詹姆斯先生把农场提供给他们作实验室。
詹姆斯先生原本是按照“计件工资率”来支付报酬的。他保证，无论工人在贫瘠还是肥沃的土地上劳动，他们的工资都不会低于国家水准。
詹姆斯每天都要调整“计件工资率”，使它恰到好处。工人们摘得多，“计件工资率”就定低些，摘得少，就定得高些。但是，不久后工人们约定，在保住“计件工资率”的前提下，谁都不能摘得太快。结果，农场的采摘效率不如以前了，这给詹姆斯先生造成了不小的损失。
