市场经济条件下，员工和企业是利益共同体。企业善待员工，职工自然会对企业做出更大的回报。在澳柯玛，员工的工作积极性非常高，自我管理能力也很强，尤其是对公司发展提出建议时的热情更高。员工王义照等人对展示柜产品进行了改造，使公司每年能节约成本280万元。员工赵定勇等人做出的技术改良，为公司增进经济效益80万元。据统计，近几年，员工提出的合理化建议高达3000多条，其中一半以上都被采纳，创造经济效益达6300万元。
“善待员工，厚爱企业”，这种企业关心员工、员工热爱企业的状态加速了企业发展。如今，澳柯玛每年销售额增幅都在20%左右，员工的工资水平逐年增长。
要实现员工自我管理，管理者就要从员工利益出发，为其解决实际问题，提供发展的平台，营造愉快的工作氛围。只有做到这些，员工才能和公司融为一体，达到所谓的自我控制。
互惠关系定律：双赢才是赢
互惠关系定律很容易理解，管理者如果希望员工为公司鞠躬尽瘁，那么就要从自身做起，真正地关心下属。只有真诚地帮助员工，员工才会用真心来回报你！
心理学上说的互惠关系定律内容是“给予就会被给予，剥夺就会被剥夺。信任就会被信任，怀疑就会被怀疑。爱就会被爱，恨就会被恨。”中国古语说得好，“士为知己者死”。在现代职场上，职员也是能够为认可自己存在价值的管理者鞠躬尽瘁的。管理者如果希望员工做出某种行为，就要对这种行为做出诱导性的行动——关心或者奖励员工的行为，才能得到所希望的效果。这就是所谓互惠关系定律。
一位优秀的管理者不应该是高高在上的指挥家，而应该处处为员工着想，最大限度地为员工提供服务。身为管理者，仅仅发号施令是不够的，关心下属也是管理者的必修课。一个高明的管理者，不仅要善于发挥下属的能力，更要善于通过为下属排忧解难，从而唤起他们的内在工作热情——主动性、创造性，使其能够全身心地投入到工作中去，而不会由于奖励不公或者缺乏上司的关心而导致跳槽。
如果一个管理者不能真正关心下属，那么下属也就不会对企业产生真正的忠诚。要激励员工去做某件事，只有让他知道，做这件事对他对公司都有好处，他才会努力去做。管理者所讲的鼓励员工上进的话，介绍企业的远大目标等，也许会使员工在某一时段内发奋工作。但是，这些口头上的激励，必须以物质为基础，才能长久地发挥作用。如果一个企业有非常远大的目标，但却不能保障员工现在及今后的生活，那么无论精神激励多么振奋人心，效果也不会太长久。员工们在一阵发奋工作之后，心情会逐渐趋于平静，然后会向自己发问，这样为公司拼命工作，对我究竟有什么好处？所以，作为一个企业的管理者，要善于发现员工内心的真实想法，把他们的个人利益与企业的目标和需求结合起来，再通过评估与奖惩，把这种价值表现出来，才能真正长久地激励员工，努力去做领导者希望他们去做的事，成为忠于公司，为公司尽情效力的人。
延伸阅读 美国钢铁大王卡耐基是一位优秀的领导者，他管理公司的突出特点之一，就是他善于为员工解决各种问题。他在回忆录中记载着自己刚担任管理者时的一件事：
一天，公司一位年轻的员工得知妻儿因为家乡房屋拆迁而失去了住处后，十分焦急，去找他的上级卡耐基，想请假回家安排一下。因为当时业务繁忙，人手又少，所以卡耐基不想让他在这时请假，于是就对这位员工说了一通“个人的事再大也是小事，公司的事再小也是大事”之类的道理，想让他安心工作，不料这位年轻下属当场就被气哭了。他气愤地说：“在你们看来这是小事．可对我来说这是天大的事！我的妻子和孩子都没有地方住了，你还让我安心工作，请问，我怎么还能够安心工作呢？”卡耐基后来在日记中写道：“这位年轻人的一番大实话深深震动了我。”他对所谓“大事”和“小事”进行了一番辩证的思索后，立刻去找那位年轻的下属，向对方道歉并且准了他的假，后来还亲自到这位下属家中去探望，帮助他们解决问题。这位后来的钢铁大王当时也才23岁。他在回忆录上写的最后一句话是：“这是别人给我在通向领导的道路上上的第一课，也是刻骨铭心的一课。”
关心体恤员工，就是要站在员工的角度，帮助他们解决问题。这个道理是适用于任何组织的。管理者只有多为员工的切身利益考虑，员工的忠诚与积极性才会得到激发和提高。
波特定律：不要总盯着下属的错误
波特定律是英国着名的行为学家L.W.波特提出的。这则定律的意思是说管理者要有宽广的心胸，不要抓住下属的错误不放，要设身处地为员工着想。
英国行为学家L.W.波特提出了着名的波特定理：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。这则定理告诫我们，总盯着下属的失误是领导者最大的错误。优秀的管理者在员工犯错误时，不会一味责怪，而是宽容、大度地面对他们的错误，把对员工的质问、责骂变成鼓励，把对员工的责罚变成鼓舞他们的士气，让员工在接受责罚时怀着感激之情，进而达到激励其上进的目的。实际上，每个人都需要鼓励，有了鼓励才能产生动力。批评的同时给予适当的肯定，把批评转化为员工工作的动力，这样才能成为一名出色的管理者。
在管理事务中，管理者要学会宽容下属的错误，但宽容并不等于对错误置之不理，而是设身处地替下属着想，在批评的同时，不要忘记肯定部下的功绩，以激励其进取心，并且在批评过程中要避免伤害其自尊和自信。如果管理者过于关注员工的错误，尤其是一些非根本性的错误，一直抓住不放，就会大大挫伤员工的积极性和创造性，甚至会使员工产生对抗情绪，这样会产生很坏的结果。一个懂得如何顾全下属尊严和面子的管理者，不仅会使批评产生预期的效果，而且还会获得下属的大力拥戴。
通用电气公司总裁查理·里德在自传里说：“当人们犯错误时，他们最不愿意看到的就是惩罚。”面对下属的过错，对其进行批评，令其改过肯定是有必要的，但是绝不能抓住下属的过错不放，而是要给他一个改过的机会，并且今后要更加尽职。
延伸阅读 在工作中宽容对待下属犯的错误这方面，日本索尼公司的创始人，被人们赞为“经营之圣”的盛田昭夫颇具经验。
盛田昭夫喜欢在下班后和员工们聚会闲聊。在一次闲聊时，下属一家公司的总经理抱怨说，员工在工作中经常会出现一些差错，但又找不出具体该负责任的人。
盛田昭夫说，其实，找不出具体犯错误的人是好事。他的理由是：假如真找出是谁犯了错误，会影响其他员工的工作积极性。盛田说，每个人都会犯错误，但是有时这些错误对公司的长远发展来说无关宏旨，更不会动摇全局。而如果某个员工因犯了一次小错误被剥夺升迁机会，他可能从此一蹶不振，更不要说为公司做更大的贡献了。所以，只要把犯错误的原因找出来，公之于众，无论犯没犯错误的人都会牢记在心，今后就会避免再犯这种错误。
盛田昭夫还说，如果找出了犯错误的人，后面的事会让你很棘手。倘若这个人是一位老员工，把他开除了，就还得再找一个熟悉这项业务的人来接替他。假如他是一位新员工呢，那犯点错误更不奇怪，你要像对待小孩犯错误一样，帮助他改正错误而不是放弃他。因此你要做的是，找出犯错误的原因，把这个问题公之于众，以免他或别人重犯。这样既不会损失员工，又能让人们从中吸取教训。
盛田昭夫的宽容大度，深深触动了这位总经理。为了追究下属的错误，导致又犯下一个错误，加起来就是两个错误了，其结果是得不偿失的。索尼公司总是洋溢着自由豁达的气氛，保持着不断追求“更新”“更有特色”的原则。这种独特的人事管理方式使公司充满活力，吸引了大批人才，为公司带来了巨大的财富。
