“性相近，习相远也”。《论语·阳货第十七》
人人所禀受的天性，本来是差不多的，经过后天的习染之后，人与人之间才逐渐拉开了距离。所以企业老板应该有意识地发掘和培养接班人，正如松下幸之助所说：“随着事业规模的扩大，即使像超人一样伟大的社长，只靠一个人的力量，也无法顺畅地推动经营。”他认为，企业是否充分发挥其职能与是否具有完全驾驭整个企业的人同等重要。不论是多么理想的企业，若不能获得适当的人选，则企业无法发挥其功能。松下幸之助在这方面就做出了表率。
松下幸之助十分注意事业部长和自己的继承人的选拔，对与自己风格、特征相配合有才干的人委以重任，使之能按他以往的方式处理事务，于是形成了“依创业者的构想而产生的成长”状态，从而使松下公司长盛不衰，建造了举世闻名的“电气王国”。刚开始，松下幸之助也不是一步退到底，而是分两步走，逐步引退。先是辞去总经理职务，转任董事长，退居第二线，由原副总经理、自己的养子松下正治接任总经理。在任董事长期间，通过对两个接班人松下正治和高桥荒太郎的培养教育和实绩考核，觉得他们比较成熟了，可以放手让他们去干，便于1973年辞去松下电器产业公司及有关公司的董事长职务，只当顾问，而让公司财务制度创始人、管人事的能人、副总经理高桥荒太郎担任董事长。当然在情况特殊时候，松下幸之助也曾经重返第一线，做短暂的指挥，使公司转危为和。退居二线后，松下幸之助将主要精力用于培养第三代，经常找来自第一线的年轻下属“闲聊”，考察他们的水平，向他们传播经营思想和技艺，以加强对年轻一代的培养。他还着力于考察在职要员和挑选接班人。他发现公司的职员中出现了官僚化倾向，于是在1973年发表了董事长、总经理、现任负责人的注意事项，做出了六项规定，强调董事长、总经理和主要负责人都必须守自己的“本分”。1977年，松下幸之助不计门户出身，力排众议，破格提拔山下俊彦为总经理。因为松下幸之助认为山下俊彦是松下家庭中根本找不到的杰出人才，在整个公司中是最优秀的将才。山下俊彦精明能干，丰富力强，而且早就看出了公司的种种弊端，锐意改革，勇于创新。山下俊彦当时在董事会26人中名列第二十五位，这次却连升4级，走上了光辉征途的新起点。山下俊彦上任后，制定了彻底改革松下公司面貌的计划，奉行“攻击式”的经营方针，山下俊彦上任后的第三年，就使松下公司的利润额从976．8亿日元增加到1718．2亿日元，海外厂家由29家增加到44家；到第六年，公司利润额已经达到1891．l亿日元，比起他刚上任的1977年翻了将近一番。实践证明，松下幸之助慧眼识英才和山下俊彦这位“后生”确实“可畏”，怪不得有人说山下“开拓了奔向21世纪的希望”。
松下幸之助的过人之处就在于善于选拔人才，在公司内部形成一种良好的人才开发机制。有这样一种机制，公司就会有众多人才脱颖而出。同松下公司一样，通用电器公司、摩托罗拉公司、宝洁公司都有这样一种人才开发机制，每位总裁都在任期内通过言传身教和严格选拔，杰出人才层出不穷，高层管理精英储备充足，公司就可以持续地、稳定的高速发展。这样的企业，在竞争激烈的商场上，就能够所向无敌，无往而不利。“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”普通员工固然不可少，公司的总裁选拔却马虎不得，一员“熊将”带来的可能是整个公司的衰亡。这正如一艘航船，如果舵手不行，那么这艘船最终难以保证能顺利驶向目的地。
人力资源开发是人才延揽术的延伸
子曰：性相近也，习相远也。《论语·阳货第十七》
孔子的人性论是人力资源开发的理论基础。
惠普公司以人为重点，关怀和尊重每位个人和承认他们个人的成就。公司认为员工都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供适当的环境，他们就能办到这一点。公司有一条方针，即员工一经聘任，决不轻易辞退，即使在1970年的经济大衰退时期，公司仍就保持了全员就业，顺利地熬过了衰退期。
惠普公司非常重视员工福利，这是全美最佳福利企业之一。它还鼓励员工购买本公司股票，对服务满10年的员工，公司还另赠10股。当然，员工拥有的股票，远不足使员工对企业有重大支配力，但这在心理上能增进员工对企业的认同感。
惠普吸引各地英才的主要手段，并不是福利，而是公司所提供的可使个人充分发展的工作环境。公司有一个口号：要相信人人都有要搞好本员工作的意愿。因此，它很少用“指令式管理法”，而多用“目标管理法”，即上下级共同为下级制定工作计划与目标，但下级对完成目标所采取的方法有很大自主权。公司还创造了一种独特的“周游式管理法”，鼓励领导人员深入下层，直接接触广大员工。为此，公司的办公室布局采用“敞开式”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门间只有矮屏分隔，领导都不设单独的办公室；同时，不称职衔，即使对董事长亦直呼其名。公司认为，这有利于上下左右通气，创造无拘束的合作的气氛。
惠普激励员工的主要手段是加薪和提级，原则是“重在对公司贡献”。所有员工都要定期考评绩效，以此决定是否加薪和提级。公司每周把空缺的职位张榜公布，鼓励员工毛遂自荐。员工有充分机会在不同工种、职务、专业、部门及地区间调动。这不仅有利于丰富个人经历，取得全面技能，找到最适合自己的岗位，而且还为公司提供了既有专业知识的专才，又通晓整体情况的通才这类经理人员的后备力量。
惠普对员工的培训不惜工本。受训对象从工人至总经理，受训方式不拘一格多种多样，受训费用公司全部支付。受训人员对公司并不承担义务，学完去留自便，充分体现了对员工的信任。它对员工的信任，在它的“开放实验室备品库”的政策里表现得更为清楚。对于备品库中的电气和机械零件，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且实际上还鼓励他们“拿回自己家里去供个人使用”。公司认为，工程师们所拿设备不管与他们手头所从事的项目是否有关，不管他们在什么地方用，总能使他们从中学到一些东西，这也就加强了公司对革新的赞助。
惠普的这种重视人的宗旨不但源远流长，而且还不断进行着自我更新。公司目标的首句话总是如此开头：“企业之成就乃系每位同仁个人共同努力之结果……”并始终强调公司对有革新精神的人所承担的责任。这一点，一直是驱使公司获得成功的动力。
惠普公司最不同凡响的是人人都齐心协力去搞好工作，所取的方法和所持的态度又都是始终如一的，不管在惠普王国的哪个地方，人们都是在谈论着产品的质量，对他们自己所取得的成就感到自豪，各级员工都表现出无穷无尽的干劲和热情。
惠普公司对人的认识有其独到之处，这就是：要相信人人都有要搞好本员工作的意愿，只要给他们提供了适当的环境，他们就能办到这一点。在人力资源管理中，正确地对待并解决这一问题，具有重大意义。欲望是人的一切心理活动赖以进行和发展的主观因素。我国古代思想家荀子对这一问题曾作了深刻的论述。他说，“人生而有欲”、“欲者情之应也”。这就是说，欲望是自然生成的，是情感对外物的感应所产生的。同时，荀子还揭示了欲望的三条规律：一是“欲不可丢”，就是说，欲不仅人人共有，而且是人人“一同”的。例如，“饥而欲食，寒而欲暖，劳而欲息，好利而恶害，是人之所生而有也，是无待而然者也，是禹杰之所同也”。二是“欲不可尽”，意思是说，欲望是不可能完全满足的。三是欲物“相持而长”。就是说物质和欲望应在互相制约之中增长。惠普公司正是较好地解决了这些问题，才取得了显著的成就。
惠普公司为了使人的“积极的欲望”得以充分展示，尽可能地提供可使个人充分发展的工作环境，从而调动了人才和广大员工的工作积极性，这些做法，首先使员工看到自己的价值和责任。一旦达到目标便会获得一种满足感；其次是注重上下左右之间意见的沟通和对员工的信任，减少了达成目标的阻力；再次是使员工个人利益与整个企业的目标得到某种程度上的统一。
