从战略到结果，企业需要落实每一个过程的细节，需要落实产品、质量、服务的管理机制，更需要踏实谨慎的态度。
——马云
第八课在竞争中完善自我
创业关键词：信息商机
先发才能制人
如果早起的那只鸟没有吃到虫子，那就会被别的鸟吃掉。
——马云
竞争能使企业具有生命力，采用什么方式在商场上竞争，效果也会大相径庭。对于年轻的创业者从一开始就应该培养一种“先发制人”的竞争意识。所谓先发制人，就是一定要在强大的对手还没到家门口时就要做好防患于未然的准备，如果你还沉醉于“井水不犯河水”的自我安慰中，那未免就太过自欺欺人了，因为机会只会留给那些有准备的人。
在这一方面，马云可以成为一个很好的创业表率，自创业以来，他屡屡先发制人地上演了一幕幕精彩的“竞争”大戏：为了阻击eBay，他率先秘密制造了淘宝；为了阻击Google，他选择了“阿雅联盟”。用马云的话解释：“进攻者，永远都有机会。”
纵观阿里集团这些年的发展轨迹，有一套很重要的打法让它几乎攻无不克战无不胜。那就是：马云擅长由乱入治，在混乱的市场中抢先一步创立行业标准。当事实标准得到大众认可时，阿里已经站在王者位置上指点江山了。
诚信通诞生前信用市场很乱，可阿里硬是有办法让诚信这种无形的道德衡量以数字量化的方式做出等级评价；淘宝面向的个体交易市场很乱，可支付宝就偏偏打出了一片江山且极受欢迎。阿里妈妈面向的中小网站广告交易市场很乱，可人家照样能够分出优良中差。
别的不讲，单论七剑中的口碑网。千万个生活网商服务的市场，开餐馆的，房屋出租的，小商小户多了去了。在这个混乱的市场，怎么立标准？行业标准，政策标准，协会标准，还有些莫名其妙从没听说过的标准，让用户烦不胜烦。其实，标准无需多，一个就足够。无论什么样的市场，用户是最终埋单者。用户的标准才是真正的标准。用户说不好，谁也不愿掏钱；用户说好，自然埋单。道理就是这么简单。口碑网“保持中立是第一生存法则”，唯有保持中立，亿万消费者的真实体验声音才有可能被清晰地传播出去，千万数量级的生活服务商家才有可能得到与消费者的真正沟通。口碑网通过推进“生活搜索”商业模式而为社会消费的和谐做出贡献，口碑指数综合体现了“保持中立”的特色。
旁观者依据阿里以往的市场经验可以判断，口碑网在生活搜索领域已经抢先市场一步立下了标准，市场王冠已是手到擒来之事。
可见，在商场中是靠头脑来取胜的。老百姓常说，奸商奸商，无奸不商。表面是说商人很滑，但是从侧面可以看出商人要有聪明的头脑。攻与守，进与退，需要用“道”来经营。什么时候能以进为退，什么时候能主动出击，或许下面这个创业事例会给你一些启示。
比亚迪公司总裁王传福从小家境贫寒，凭借顽强的毅力和坚强的品格顺利完成了学业。也形成了他坚强忍耐的性格。他相信，没有比脚更高的山，没有比脚更远的路；只要灵魂不屈，自己一定会走出一条康庄大道。人们常说，有志者，事竟成。
26岁的王传福研究生毕业以后，被破格委以研究院301室副主任的重任，成为当时全国最年轻的处长。而更让他意想不到的是，一个促使他从专家向企业家转变的机遇从天而降。1993年，研究院在深圳成立比格电池有限公司，由于和王传福的研究领域密切相关，王传福顺理成章成为公司总经理。
在有了一定的企业经营和电池生产的实际经验后，王传福发现，作为自己研究领域之一的电池行业里，要花2~3万元才能买到一部大哥大，国内电池产业随着移动电话的“井喷”方兴未艾。作为研究方面的专家，眼光敏锐独到的王传福心动眼热，他坚信，技术不是什么问题，只要能够上规模，就能干出大事业。于是，他作出了一个大胆的决定——脱离比格电池有限公司单干。脱离具有强大背景的比格电池有限公司，辞去已有的总经理职务，这在一般人看来太冒险。但王传福相信一点：最灿烂的风景总在悬崖峭壁，富贵总在险境中凸现。1995年2月，深圳乍暖还寒，王传福向做投资管理的表哥吕向阳那里借了250万元，注册成立了比亚迪科技有限公司，领着20多个人在深圳莲塘的旧车间里扬帆起航了。
成立一个公司并不难，生产一个产品也不难，难的是如何将尽可能小的投入演变为尽可能大的产出。这就需要眼光，需要在激烈的竞争中能抢得先机。很多人创业失败不在于缺乏资金，而在于缺乏眼光和竞争意识。王传福拥有的最大的资本，就是战略眼光和先发制人。
回想起当时的情形，王传福都有些不敢相信自己哪来这么大的勇气。在当时，日本充电电池一统天下，国内的厂家多是买来电芯搞组装，利润少，几乎没有竞争力。如何打开局面？经过认真思考，王传福决定依靠自身技术研究优势，从一开始就把目光投向技术含量最高、利润最丰厚的充电电池核心部件——电芯的生产。事实证明，王传福这一招可是后发制人、一招致命的关键所在。更让人们津津乐道的是，正在寻求快速发展之道的王传福在一份国际电池行业动态中发现，日本宣布本土将不再生产镍镉电池，而这势必会引发镍镉电池生产基地的国际大转移，王传福立即意识到这将为中国电池企业创造前所未有的黄金时机，于是决定马上涉足镍镉电池生产。
那时，日本的一条镍镉电池生产线需要几千万元投资，再加上日本禁止出口，王传福买不起也根本买不到这样的生产线。但世上无难事，只怕有心人。王传福是一个知道如何控制成本的“抠门”老板。根据企业的特点，他利用中国人力资源成本低的优势，决定自己动手建造一些关键设备，然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序，结果只花了100多万元人民币，就建成了一条日产4000个镍镉电池的生产线。利用成本上的优势，通过一些代理商，比亚迪公司逐步打开了低端市场，经过努力，比亚迪的总体成本比日本对手低了40%。为进驻高端市场，争取到大的行业用户和大额订单，他不断优化生产工艺、引进人才，并购进大批先进设备，集中精力搞研发，使电池品质稳步提升。王传福还经常出国参加国际电池展示会，直接与能下大订单的摩托罗拉等大客户接触。获得了客户的认可后，公司的订单源源不断。
1996年，比亚迪公司取代三洋公司成为台湾无绳电话制造商大霸的电池供应商。大霸是电信巨头朗讯的OEM，比亚迪公司因此成为朗讯的间接供应商。1997年，比亚迪公司镍镉电池销售量达到1.5亿块，排名上升到世界第四位。
在镍镉电池领域站稳脚跟后，不甘寂寞的王传福又开始了镍氢电池的研发，并从1997年开始大批量生产镍氢电池。但此时恰逢东南亚金融风暴，半数以上产品出口的比亚迪公司遇到了困难。此时，王传福的表哥吕向阳通过其所有的广州融捷投资管理集团向王投资1660万元，使比亚迪公司注册资金从450万元扩大到3000万元。这一年，比亚迪公司镍氢电池销售量达到1900万块，一举进入世界前7名。
此后，王传福把目光放到了欧美和日本市场，1998年~2000年，比亚迪欧洲分公司、美国分公司先后成立，日本厂商后院起火。1999年~2000年，比亚迪公司在这些市场势如破竹，大客户名单上出现了松下、索尼、GE、AT＆T和业界老大TTI等。
2000年，王传福投入大量资金开始了锂电池的研发，很快拥有了自己的核心技术，并成为摩托罗拉的第一个中国锂电池供应商。2001年，比亚迪公司锂电池市场份额上升到世界第四位，而镍镉和镍氢电池上升到了第二和第三位，实现了13.65亿元的销售额，纯利润高达2.56亿元。目前，比亚迪以近15%的全球市场占有率成为中国最大的手机电池生产企业，在国际市场上正与日本三洋一决雌雄。目前，在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第一，镍氢电池排名第二，锂电池排名第三。
由此可见，王传福如果一直稳坐比格公司总经理也会衣食无忧的。但是他看到商机，有敢于竞争的勇气，有先发制人的魄力，有抢得先机的能力，所以才会有今天的成就。
在市场竞争中，为了先发制人，就要“先谋”，先拿主意，其次是“先下手”。一旦抓住商机，绝对是“先机”，便绝不轻易放手，一直抓到做透做活、赚足赚够为止。有句话说：“先下手为强，后下手遭殃”，说的就是这个意思。因为激烈的商场竞争是弱肉强食，适者生存。在惨烈的竞争中，对对手的一丝一毫的仁慈，一点一滴的麻痹大意，就意味着对自己的严重伤害。所以每一个商场人士都一定要练就一副铁石心肠，在与对手争锋时，一定要想尽办法率先出击，先发制人，把对手坚决摧毁，为自己夺取绝对的优势地位。
作者寄语
及时准确的信息，会成为你百米赛跑上的助力器，在关键时刻助你一臂之力。
知己知彼是竞争中的磨刀石
我们与竞争对手最大的区别就是我们知道他们要做什么，而他们不知道我们想做什么。
——马云
“知己知彼，百战不殆。”何谓“彼”？何谓“己”呢？从商业经营管理的角度来说，所谓“己”，主要是指经营者自身所属的各种因素，这些因素是全方位的，它涵盖了经营管理者自身的每一环节。所谓“彼”，从广义的角度来说，所有的外在条件都属于“彼”的范畴。而从狭义的角度来说，“彼”又可以特指经营管理的对象——即已有的客户和目标消费者。在商场上，创业者不但要让自己了解对方，也要让对方了解自己的意图，这样，做起生意来就可以减少许多猜忌和不信任，有利于交易的效率。
马云之所以能率领淘宝网击败行业老大eBay，一个很重要的原因也就在于对对手的了解，就像他所说的：“我们与竞争对手最大的区别就是我们知道他们要做什么，而他们不知道我们想做什么。”
早在这场“战争”开始以前，马云就长时间关注着eBay的一举一动，“eBay公司所有的高层资料我们都会详细分析，他们在世界各地的各种打法，他们擅长的各种管理手段和应招特点，我们都会仔细研究。”马云说，“因为eBay是上市公司而阿里巴巴不是，惠特曼对淘宝的了解尚不及他对eBay的了解。”在与eBay的竞争中，马云不仅做到了知彼，也做到了知己，他正视eBay的强大，也清醒地认识到淘宝的优势所在，对此他有一个形象的比喻，“eBay是大海里的鲨鱼，淘宝则是长江里的鳄鱼，鳄鱼在大海里与鲨鱼搏斗，结果可想而知，我们要把鲨鱼引到长江里来。”“和海里的鲨鱼打，进了大海我们一定会死，但是在长江里打我们不一定会输。”
正是基于知己知彼，马云才能在淘宝与eBay的竞争中游刃有余地指挥操控，并自信满满地将其击败。事实上，不止是马云，在激烈的商业竞争中，只有洞悉对方的真实意图，体察到对方的强势弱势，才能真正地掌握主动权；同样，只有真正了解自己的情况，对自己的优势和劣势了如指掌，方可扬长避短地发挥自己的最佳优势和状态。
在以利益为中心的商业活动中，经商实质上是一系列的博弈过程。在绝大多数情况下，只有双方都彼此了解，且都清楚可能出现的结果，这样的博弈才可能是稳定均衡的，也可实现双方利益的最大化或亏损的最小化。相反，如果在商场上处于尔虞我诈，根本不让对方知道自己的意图，或者对方也不清楚自己的意图，那么买卖只能做一次。因为前一次的博弈变成了后一次博弈的背景了。
现实中，中外众多功成名就的企业家和众多长盛不衰的企业，都是极为善于运用“知己知彼，百战不殆”这一谋略的典范。美国《华尔街日报》有一篇文章这样写道：
没有别人比妈妈更了解你，可是，她知道你有几条短裤吗？
然而，乔基国际调查公司知道！
妈妈知道你往水杯里放了多少块冰块吗？
可是，可口可乐公司却知道！
你看，为了在经营管理上真正做到“知己知彼”，国外的某些公司对消费者有关情况的了解，竟然超过了母亲对儿女的了解。而且，有的甚至是连消费者本人都不知道或者从来没有了解过的东西或事情，他们却了解得一清二楚，甚至毫厘不差！
例如：可口可乐公司经过深入细致的调查后发现，人们在每杯水中平均放3.2块冰块，每人平均每年看到该公司的69条广告。
又例如，麦当劳公司通过市场调查，准确地知道，在某个国家，每人每年平均吃掉156个汉堡包，95个热狗。
而汉宝公司更是妙绝，它曾经秘密地调查过，消费者在使用卫生纸时是叠起来用还是折起来用，连各自的比例是多少都有记录。
在美国，有73%的企业都有非常正规的市场调研部门，专门负责对产品的调查、预测和咨询工作，并且在每一个产品进入新市场时都进行专门的市场调查，及时了解消费者的受用情况。
很显然，深入细致的市场调查是“知己知彼”的重要手段，是做出正确的经营决策的主要依据，假如不进行深入细致的市场调查，决策者又怎么能够做到“知己知彼”呢？又怎么能正确无误地做出正确的决策呢？
不管做什么事情，“知己知彼，百战不殆”这个指导思想都很重要。这个道理似乎人人都十分明白，但是，在经营管理的实际操作中，真正能够做到知己知彼的人又有几个呢？
我国曾经在南非举办“中国贸易展览会”，这次展览会参展单位虽然事前做了大量准备工作，而且号称已经有了100%的把握，但是，竟然还是出现了令人贻笑大方的“知己”而不“知彼”的笑话。
广州某家用电器公司想当然地认为南非既然是非洲国家，一定会很热的，所以只带去了冷风空调器，哪知道到了南非后，才发现天气也很冷！后悔没有带冷热两用空调器来。
还有的企业更加离谱，带去的参展产品竟然是甘蔗大砍刀，而南非根本就不种植甘蔗！类似这样可笑的“知己”不“知彼”的例子实在太多了。
前不久，一位衣冠楚楚的外国人小心翼翼地敲开了北京市海淀区一家普通居民的大门。在主人的热情引导下，客人进屋后不仅仔细地观察了这套居室的布局和厨房、卫生间的结构，而且认真仔细地了解家中各种家电的品牌、功能，还向主人询问了有关购买和使用这些家电具体的情况。看来，这位客人对所有家电都十分感兴趣。主人十分惊讶，一问才知道，原来这位客人竟然是以色列一个跨国公司的首席执行总裁！跨国公司的执行总裁竟然亲自深入普通老百姓家搞市场调查，在我们的许多人看来也许是不可思议的事情，但是，成功的商人却把这看作是一种必须的工作程序。由此可见他们对“知彼”的重视程度。
