在一个小山村，有一个靠种地为生的农人。有一天，这个农人刚锄完地坐在树下休息时，他觉得身上很痒，伸出手从身上一摸摸到一个虱子，他看到虱子瘦瘦的，心中对它充满怜悯，觉得它比自己还惨，就不想捏死它。想来想去，他决定把虱子用一张纸裹起来，然后把它塞在树窟窿里就走了。
过了两三年，他又经过那个地方，忽然想起了这件事，一看树窟窿里的纸包还是那样，就拿出打开来观看，虱子已薄得像一层麸皮了。
他把虱子放在手掌里仔细观看，一会儿，觉得掌心痒得很厉害，而虱子的肚子渐渐膨起来了。
他一生气，“啪”的一下拍死了虱子。回到家，手掌上起了一个大疱，肿了几天，这个人就死了。
农人很倒霉，他怜惜虱子，不愿杀死它，给它留下生存的空间，以至于虱子趁机长大，最后被虱子所害。
对一切害人的东西，不能姑息宽容，不彻底消灭会反受其害。
在企业管理中，有的时候，对企业的员工需要毫不留情地解雇，而且必须当机立断，果断下手。尤其对其中一部分陨害公司利益的下属，更要毫不留情。否则就会养虱为患，最终被虱所害。解雇员工一般总是使领导心情沉重，但痛苦是非常必要的。不过解雇员工最好要用一些技巧，以至于不影响公司的发展。
（1）解雇地点要选择好。
（2）选择有利的时机。
（3）暗示他们辞职。
（4）让别人“挖走”他们。
（5）进行隐蔽的降级。
（6）必要时要用一些手段。
【事典】IBM首席执行官郭士纳：痛苦，但很必要
1993年4月1日，郭士纳就任IBM首席执行官，任职后，他知道雇员们心里最急迫的是对自己职位的担心，怕自己这个新官上任后的三把火，把自己“烧”出IBM。
为了使雇员们不致惶恐不安，郭士纳刚上任五天就竭力向雇员们保证，虽然他的扭亏为盈计划难免会伤害一些人，但他会尽力缓解痛苦的。他知道每个首席执行官在动手裁员前都说这话，可是他在4月6日的一份备忘录中说的却是肺腑之言，备忘录中说：“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然会让你们伤心和愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的。我知道这对大家都是痛苦的。但大家都知道这也是必要的。我只能向你们保证，我将尽一切可能尽快地渡过这个痛苦时期，好让我们开始向未来看，并期待着重建我们的企业。”
他用电子邮件把这份备忘录发给IBM的所有员工。这和IBM以前的领导人与雇员沟通的方式大相径庭。不再用约翰?阿克斯的正式电视讲话这一办法了，因为雇员们都知道，不理睬他的讲话。而现在第一次有位IBM的首席执行官把电子邮件发给全公司的人。这是非正式的、个人间的和前所未闻的。有谁能不打开公司的新首席执行官写给自己的电子邮件呢?
从一开始，郭士纳就试图突破传统，想表明IBM不必要那么一本正经，随和的方式也是很好的。
听了郭士纳的话，IBM的员工中很少有人会完全放心的。但是他知道自己真的别无选择。正如他所说：
“90年代的启迪就是，世界上任何地区的公司都不能保证一个员工都不辞退。那是空头支票。”
但是，他知道要开通与员工交流的渠道。他希望大部分人都会理解他的坦诚态度。当然，他会裁减更多人员，但是他也希望，那些有幸留下的员工会开始感觉到过了一关。因为他向他们许诺，一旦裁员结束，就不再裁员了。留下的人会觉得他们的工作在长期内是有保障的。他们能毫无忧虑地重新工作。他何时行动呢?在这个关头他还不知道。但是他决心已定，在不可避免的一次性裁员结束后，他要说：“我们可以对客户、雇员和股东说，我们公司不是一味裁员。裁员工作已经过去了。”
当郭士纳下定决心重组IBM公司时，没有什么能够阻挡他的进程。公司的创始人老托马斯?沃森和他的儿子早已去世，但他们的影响，尤其是老沃森的影响仍然根深蒂固。这父子俩创立并设计的企业文化是IBM鼎盛时期的支柱；但也正是这种日益变形、扭曲了原意的企业文化使IBM最近几年日渐衰弱。郭士纳知道改变企业文化并非易事，因为它已经如强力胶一般使公司与员工紧紧团结在一起，但他同时也知道，要想使IBM重振旗鼓，就得打破这种旧的企业文化。
不解雇政策是IBM企业文化的主要支柱，这可以让每个员工觉得安全可靠。从这方面来看，IBM与其他公司一样认为员工的利益高于一切。老沃森不仅提供终身保障制，它还想让员工们觉得自己属于一个美满、富有成效的大家庭。作为“一家之长”，老沃森承担起给工人提供一个舒适、安静的环境，尤其是生活环境的责任。IBM竭尽全力满足员工及其家属的各种需要：帮他们找房子，为他们的配偶找工作，给员工提供乡间俱乐部的会员资格。总之，老沃森想确保每个IBM员工无后顾之忧，从而可以一心扑在公司业务上。
最后，郭士纳动手了。7月27日，IBM宣布，它将再裁减35000名雇员，这是它想做的削减全球工薪名单的最后努力。被裁减的大部分人员都在美国之外。
那天上午10点，郭士纳在公司内部电视系统的直播节目上宣布了这个决定。一小时后，他在纽约市举行了新闻发布会，也向雇员们直播了。IBM的雇员们称赞他预先向他们通报了紧缩举措。在以前的领导统治下，工人是最后才听到消息的。郭士纳说：“在过去几年中，公司的雇员们承受了令人难以置信的负担。但是我们必须把我们所遭受的折磨抛在身后。”
在当天写给雇员们的一份备忘录中，他颇为自豪地评论了作决策的方式：“像过去几年中那样零零星星地裁员是不公平的，它削弱雇员的意志。它使你们焦虑不安，让客户不知所措。”郭士纳以少见的袒露私情的口气承认，他刚采取的举措“确实使我夜不能寐”。
他在7月27日的那份备忘录中写道，精简机构是为了使IBM更能赢利：“我们没有赢利，不能对企业的未来进行再投资。再投资是至关重要的。如果没有资金来再投资——投资于技术、人才和新市场，那么IBM的任何人就都没有前途。赢利带来稳定；稳定带来增长；增长带来我们都想要的安全和福利。”
郭士纳说：“人们提了很多问题，问我什么时候为IBM提出一个宏伟蓝图，而我想说的就是，IBM最不需要的就是宏伟蓝图。它需要的是，它的每项业务都有果断、高效的战略。”
在郭士纳大刀阔斧进行裁员的过程，甚至连他自己的兄弟也未能幸免。郭士纳执意摧毁那些已在公司建立起来的势力范围和地盘。“不能有政治家，”他说，“应解雇政治家。”为了贯彻他的观点，郭士纳采用了另一种战术：“我们公开处理了不愿执行新计划的几个人。这是为了告诉每个人，我们是动真格的。”其中一位公开的靶子与这位新的首席执行官的关系很近：就是他的兄弟，迪克?郭士纳。迪克?郭士纳亲切、和善，人缘也好，是老IBM的缩影。人们一度以为也许该是迪克?郭士纳成为代替约翰?阿克斯的人。迪克由一名工程师起家，而后升至IBM亚太集团的负责人，1988年被任命管理有诸多麻烦的个人电脑、业务。
尽管他决定裁掉成千上万的员工，但郭士纳或许可以让迪克成为例外；他或许可以让迪克继续在IBM做咨询工作。可郭士纳觉得一边使员工们相信IBM就要发生巨大的变化，同时又把自己的兄弟留在身边，他会良心不安的。
一句话点评：企业生存是一种智慧，更是一种勇气。
