其次，青年员工一般不畏困难，敢于啃硬骨头，而且有开拓性。对此公司可以根据个人的特点，把那些需要超人意志和体力、需要开拓创新精神的工作交给他们，给他们一个宽松的环境，让他们去放手发挥，并辅之以可观的奖金，来充分调动青年员工的内在潜力。
第三，青年员工爱好广泛，求知欲望较强。除了薪水之外，他们更希望能够学到东西增进自己的工作技能，青年人的未来时间还长，他们一般情况下都希望能够发展自己的事业，事业中的发展机会对他们而言尤为重要。如果别的企业有更好的发展机会，他们往往会不顾一切地跳槽，这会让他们本来所在的公司遭受巨大损失。花费了很多金钱和精力，最终竹篮打水一场空。
或许台湾的“鞋业大王”蔡长汀的做法能让我们领悟到什么。台湾环隆重企业集团创始人蔡长汀，对这种情况有他自己独特的解决对于青年人，应当针对他们勇于开拓、兴趣广泛、精力充沛的特点，采取相应的激励措施。
办法，每当他看到自己认准并确有才干的人要离开时，就说：“别走了，留在环隆重，我给资金，你自己干，成功了企业归你，失败了算是我出的培训费。”结果本来想走的也不走了，企业内部的潜力被最大地激发了出来。环隆重的员工看到自己光明的前途，知道只要自己努力便会有所成就，无不全力以赴。蔡长汀的这种高尚的人格，无私的事业追求，也给员工们树立了好榜样，在这种精神的鼓舞下，环隆重1990年的年营业收入净额高达14亿元新台币。
第四，应当尽量使青年员工调动起对工作的兴趣。青年人一般而言耐心不足，因此，管理者一定要想办法把要做的工作安排得具有一定趣味性和挑战性，以此激发员工的兴趣和工作精神。否则，员工们会觉得枯燥无味，影响工作效率。一个年轻人是不会仅仅满足于一种简单、单调的工作方法和环境，管理者必须努力地调动起他们的兴趣和积极性，以保持员工的工作热情长久不衰。
随着时代的发展，年轻人的追求目标也与以往有所不同。日本吸引年轻员工号称有三大法宝，“高工资、较多休息日和优厚的福利”。对于青年员工的福利，公司应尽可能地加以改进。安排年轻员工居住二人、三人甚至四人一间的集体宿舍，对于渴望独立的青年人来讲，实在是一件令人厌烦的事情。解决员工的住宅问题是吸引员工的一大筹码，不可轻视。
对于老年员工的措施老年员工具有丰富的社会经验与人生阅历，正所谓“老马识途”。在生产领域，他们的实践经验可以弥补年龄所引起的各种不足，他们对青年员工可以进行指导，实行“传、帮、带”。虽然退出了生产第一线，他们仍然是企业生产技术的骨干、顾问、智慧团。
当然，老年人随着年龄的增长，在头脑的敏捷、动作的速度、记忆的准确性等方面都会呈现出衰老的迹象，但他们往往又不服老，爱面子要求更强。因此，在同老年员工谈话时，要注意老年员工爱面子的心理，要引导年轻人在生活上、工作上关心照顾老年人。在对老年员工进行奖励时，不能像对青年员工那样利字当头，过分注重物质利益，也不可太张扬地大张旗鼓地加以宣传，或许老年员工会想：把我当小孩子来表扬了，会有被轻视的感觉。
“外企的工作压力大，年龄偏大的员工家庭负担较重，干劲自然比不上年轻人！”
“年龄大的人总是偏向保守，要他们在观念上有所突破，简直是缘木求鱼！”
“何必让年龄大的员工接受培训呢，这是吃力不讨好的事！”
“在退休前几年，他们总是想过太平日子，不求有功，但求无过。说得刻薄一点，他们只不过是坐以待‘币’！”
听到这样的言辞令人感到遗憾，在人力资源管理盛行的今天，持这些见解的人竟然比比皆是。然而，更令人遗憾的是，不少年龄大的从业人士居然也自暴自弃，认为这些见解不无道理。
在此，我们不禁要问：“难道真的年纪大就万事休吗？”
对这个问题给予肯定答复的人，所持的理由往往是：年纪越大，其工作潜能及工作意愿越小，因此，他变成公司冗员的可能性越高。其实，这是一种似是而非的见解。
我们不可否认，一般企事业多多少少都供养着一些干不了多少工作却拿高工资的“高龄”员工。之所以存在这样的状态，相当大的程度上是由于企业本身的政策所导致。很多企业管理者固执地认为：年龄偏大会不堪重负，冲劲减小，遂将逾越某一年纪的员工划入冗员行列，不再加以培训，更别提委以重任。这样导致这些员工在失望之余、压力之下，除了力保其既得利益以外，也很难再有所作为。这些员工的表现更加“证实”了企业管理者的偏执想法，遂老年员工具有丰富的社会经验与人生阅历，正所谓“老马识途”。
使企业变本加厉地视高龄的员工如草芥。这种恶性循环导致的结果是：在这类企业里，年轻的接班人与年长的交班人之间有着特别明显的、甚至是十分尖锐的冲突，这种冲突对所有员工士气的打击，也不言而喻。
一些研究发现：在从业人士毕生的工作生涯之中，30岁到40多岁这一阶段的工作绩效是最高的，越过这个阶段，工作绩效将持续递减。这一论点证实了年龄偏大会不堪重负、冲劲减小的见解。但是，另一些研究却指出，从业人士工作绩效的巅峰状态是出现于50岁到60来岁，这类研究又证实了中国人所谓的“大器晚成”的说法。此外，尚有一类研究则指出，从业人士一生之中拥有两个工作绩效的高峰，一个是出现于30多岁时，另一个则出现于50多岁时。尽管以上各类研究结果的代表性尚有可商榷之处，但综合这些研究结果，我们至少可以发现：工作绩效递减与年纪增大并无必然的联系。
根据心理学家及社会学家的研究发现，工作绩效递减与从业人士的个人素质具有密切相关的联系。这些因素至少包括：智慧、兴趣、需要、目标的上进心以及个性。智慧足以影响一个人对知识与技能的吸收能力与模仿能力；兴趣、需要、目标及上进心足以影响一个人追求理想时的激发力与鞭策力；个性足以影响一个人对变动的适应力。基于上述个人素质的差异，有的人在尚未正式迈入职业生涯之前就已经显露出吃力的迹象，而各方面素质均高于常人的职员，即使是到了60岁，仍然会保持着一颗年轻人的心，有着年轻人的工作效率。
所以说，工作效率低并不一定是因年迈而起。至于如何减少当前企业内高龄员工工作绩效递减的状况，其最有效的方法莫过于实行。“灵活的”退休制度，即实际的退休年龄是取决于员工的工作绩效，而不与固定的年龄挂钩。例如，企业里有一位员工距离传统退休年龄（超过60岁）甚远，但工作效率极低（本人不到50岁），人力资源部门应该在充分的心理辅导、就业辅导和适度的经济补偿之下鼓励其退休。至于超过传统退休年龄甚多的员工，哪怕已经70岁，只要他能维持一定的工作绩效，就应当持续被重用。
当然，这种加速冗员新陈代谢、促使年长而富有工作绩效的人得以充分发挥潜能的制度现在还只是一个设想，它的推行也会加重人力资源部门的工作负担，但它的好处将使这项负担显得微不足道。
好的团队组合方法还有很多，只要你注意观察，相信会有发现。
专题十一：努力培育团队精神
希尔顿是世界旅馆业的象征，希尔顿的名字是世界旅馆业的最高荣耀。然而希尔顿旅馆有限公司却是以仅仅5000美元起家，由一名叫唐拉德希尔顿的人在1919年创立起来的，希尔顿在经营旅馆公司的过程中始终有一个重要的原则，即培育团队精神。这一管理中伟大的原则是希尔顿在当兵时学到的，在军队中，尤其是战场上，每一个人的性命都要靠许多同时执行任务的忠诚战友来相互保全，没有这种忠诚合作的精神，一个人要想在战场上完完全全地生存下来，是相当困难的。商场如战场，商场中激烈的竞争使得企业经营者和其团队不能掉以轻心，‘倘有不慎，便会被市场淘汰掉。希尔顿深知这一点，他相信单靠个人的力量不能把旅馆经营好，只有整个团队上下一致，相互协作，才能形成一个强有力的集体，才会有强大的竞争力，也才会在竞争中立于不败之地。
希尔顿首先通过奖励员工和提高员工的荣誉感来培育经营旅馆的“团队精神”。希尔顿明白单靠薪水是不能提高店员的热情的。
要想提高店员的热情，就必须把店员看做是旅馆的主人中的一个，使店员有一种荣誉感，具有一种主人翁意识而不是让职员感觉到自己是希尔顿饭店以外的人。希尔顿告诉员工，旅馆的好名声全靠他们去创造，并要求他们像经营自己的旅馆一样去工作，希尔顿鼓励所有雇员向希尔顿旅馆业投资，从而真正成为希尔顿旅馆的主人，并关心旅馆的经营、收益和信誉及旅馆形象，从而增强“团队精神”。希尔顿曾说：“我的确希望我所有的饭店员工都富裕一点，都能以店为家，尽心工作。而最有效的方法便是鼓励各部门经理以及所有员工向本店投资。饭店成败与员工个人利益连在一起，谁都会干得更好。”
希尔顿十分推崇自己所提倡的“团队精神”并身体力行，他曾这样说过：“我可能是当代最幸运的人，那时我就这样想，现在更这样想。我相信，’人在福中‘这一论断，我的福来自我周围的人们。我的福在我与人们发生关系时产生。天时，地利，人和加上我能吸收新观念，这一切都为我带来了’福‘，我相信伙伴对一个人的价值是无法估量的，我希望一生中能与同僚相处得愉快，合作无间。因为，我的福来自他们。”
专题十二：重视人的价值
联邦快递公司从创业之初就一直注重提高员工素质，增强企业的内部凝聚力，尤其是在企业发展的初期，老板曾冒着身败名裂的危险到赌城拉斯维加斯去赌博，用赢来的钱给员工发工资。而联邦快递公司雇员们的那种以全局为重，不计较私利，与企业同甘共苦，荣辱与共的精神在美国企业中则更是罕见。
老板弗雷德史密斯身上的那种认准一个目标，永不服输，不惜付出任何代价的精神，深深吸引着联邦快递公司的每一个员工，公司雇员称弗雷德是激励人的大师，经常理解和关怀员工的领导者。联邦快递公司的一位部门主管曾这样讲：“如果弗雷德史密斯让公司1万多名雇员全体列队站在大桥上，并说’跳‘，他们中间有gg%的人都会毫不犹豫地跳下去。”
弗雷德史密斯也将联邦快递公司的成功归于他的企业哲学“下属——服务——利润”，在联邦快递公司，人始终是全公司中最重要的，人有七情六欲，而且又是形形色色，什么样的性格都有，把这些个性不同，资质有别的人放在同样速度的运输带旁边，并要求他们工作效率一致，这是件十分复杂的工作。弗德雷关心下属，他经常关心一些重要的问题如食堂的伙食员工能满意吗？如果不行，还应准备哪些食物？洗手间够吗？那么多人如何解决厕所问题？在联邦快递成立20多年的时间里，弗雷德从来没有解雇过一名员工。
他把下属作为公司成功的首要因素，弗雷德感到对下属的工作不仅仅只是关心他们的生活，让他们分得更多的利润，更重要的是要不断提高他们的素质，使下属的员工能够永远保持创新的精神。
弗雷德提出把下属作为企业哲学中最重要的因素之后说明了这种管理思想的理由，他认为“有了良好的雇员，自然会有良好的服务和工作效率，有了良好的服务和工作效率才能有无限强大的后继发能力，才能得到赖以生存的利润。”他反复对公司雇员强调，联邦快递在生死存亡的危急时刻，就是靠上下一心同舟共济的精神渡过来的。全体同仁无论职位高低，彼此感情十分密切，这是任何一家公司所没有的现象，也是很多公司所积极追求的理想境界。在联邦快递公司，员工的所得、福利和归属感与企业的发展紧密相连。
雇员对企业怀有深厚的感情与道义，因此他们的潜力能够发挥得淋漓尽致。弗雷德保持着不裁员的政策，也是激励员工士气，鼓舞员工自励自爱精神的重要原因之一。在联邦快递公司，弗雷德实行了“内部提升”制度，只要工作做得好，有能力的就可以从普通员工的岗位上提拔到公司各层主管部门的领导岗位上做主管。为了激发员工的潜力和向心力，联邦快递公司还推行了一套公平的人股分红的办法，使公司成员经过努力就可以得到公司的股份，参加公司的分红。
弗雷德对主管人员提出严格的要求，他要求所有主管人员的办公室的大门全天敞开，属下可以随时找上司沟通，员工可以把自己的不满写在意见书上，并有权要求到更高的主管面前解决问题，公司专门成立了申诉委员会，专门负责解决员工在工作中的不满和主管领导在工作中的矛盾冲突，负责解决员工在工作中遇到的问题和麻烦。申诉委员会定期对公司出现的各种问题进行公平的处理，一旦发现主管以不合理的手段对待下属就立即解除职务。
弗雷德要求主管必须作出激励属下工作热情和员工士。气的具体计划，在计划中还要找出每个部门潜在的问题，他还组织公司人事部在全体员工中进行民意测验，调查掌握下属对主管的意见和要求。他让主管部门印制了几百枚印有“B”或“Z”字样的贴纸，大小就跟邮票那样大，凡有特殊表现或出色完成艰巨任务的员工都可以获得这样一枚贴纸，他们把贴纸贴在胸前的衣服上就像立功将士的军功章。在联邦快递公司，一看到谁的胸前佩戴这种贴纸，就知道他是公司里的英雄人物。联邦快递公司始终将下属作为首要的工作，在人的工作上采取了各种各样的管理办法，形成了联邦快递所特有的，能够使联邦公司永保勃勃生机与活力的企业内部激励机制。
在很多美国人心目中，联邦快递是一个令人想往的工作的好地方，有人将联邦快递列为美国工作条件最佳的10家公司之一。并称赞它是一家典型的“现代公司”，在很大程度上是一家“人民公司”，因为它保证实施一种公平待遇政策，诸如“5级申诉制”、“不裁员”、“最高工资”、“利润共享”等。联邦快递的“下属——服务——利润”的企业哲学给公司带来了巨额利润与无穷潜力。
