一辆质量过硬、受人欢迎的好汽车的每一个部件都是上乘的品质，但是如果把这些零件分散地装到质量一般的车上，它并不会发挥多大的作用，车也不会因为一个好的零件而改变整体的质量。相同的道理，或许一个经理所领导的部门中有不少优秀的人才，但是这些人才是分散的，没有人把他们组合到一起，他们的优秀才能得不到极致的发挥。
案例
一个住在深山里的老农民有三个儿子，在冬天即将来临的时候，他让儿子们拉着车到集市上去买米准备过冬。通往集市的路有三条，三个儿子都各自坚持自己认为好走的路，谁都不让谁，拉着车向各自认为对的方向走，可是车却没有动。这时，老农民出来了，和三个儿子说：“你们这样永远都不能到达集市买到米，你们只有把劲朝着一个方向使，才会让车向前走，才能到达集市。”他们听了父亲的话，商量好了就朝着大哥的方向走，很快就到达集市，买好了米。
或许，你的员工都很优秀，但是，如果他们也像那个老农民的三个儿子一样，劲不往一处使，那么，即使是很简单的工作都不一定会做好，更不用说给他们委以重任了。
其实，让员工工作也像是在拉车，如果有人向这边拉，有人向那边拉，是不会让车前进的，只有朝同一个方向用力，才会使车快速前进。如果“到达集市”是你的目标的话，你也只有让你的员工把劲往一处使才能达到最终的目标，否则只会让工作停滞不前。
案例
一个化妆品公司的销售部门业绩总是没有起色，上层部门辞去了原来的经理，让老宋去收拾这个烂摊子，许多人都劝阻老宋：“老宋啊，推掉吧，销售部门已经换了两个经理了，都没有起色，你还是不要去碰这块石头了啊。”老宋笑了笑说：“3个月内我让它起死回生，你们等着瞧吧。”
到部门上任的第一个月老宋什么也没做，只是按时地上下班，员工们也都在纳闷：“都说新官上任三把火，这位经理是怎么回事？”一个月后，老宋开始行动了，取消了业务员们单独跑业务的制度，按照他一个月的了解，把他们分成了几个小组，并要求小组成员把各自的优点发挥出来，并且要相互学习。结果，几个月下来，公司的业务量翻了一番。
老宋并没有用什么先进的办法，只是让员工们更好地结合在一起，发挥了“众人拾柴火焰高”的作用。那么，中层经理要如何做到让员工好好地配合起来，朝着一致的方向使劲呢？
首先，经理们先要熟悉每一个人的优缺点，知道谁比较细心，谁比较马虎，谁反应比较快，谁反应比较慢。只有这样才能让他们在工作中相互弥补对方的不足，使工作的效率提高上去。
其次，还要经常和员工交流，了解他们对所做工作的看法和意见，倾听他们的心声，并对这些意见和建议做相应的记录，在安排工作的时候，尽量避免不同意见的员工做同一份工作。同时也要就这些意见和看法表达自己的观点，让员工们知道你的工作特点。
再次，建立相应的制度规范，订立严格的管理制度来规范员工的行为，这是每个企业和经理必要的工作。对各个岗位做详细的岗位描述，让每个员工都清楚地知道自己应该做什么，应该怎么做，向谁汇报，拥有什么权力，承担着什么责任。
最后，当员工们尝试一件事情失败的时候，不要对他们进行处罚，而要和他们一起探寻失败的原因，寻找解决问题的办法，鼓励他们多向有经验的员工学习。让他们在互相帮助中学会更好地配合，出色地完成工作任务。一味的处罚不仅会影响到员工的工作热情，而且会让他们不敢去尝试。
作为一名经理或主管，只拥有优秀的员工是不能高效、高质地完成任务的，只有让员工们都真诚地配合彼此的工作，把劲往一处使，才会在工作中达到好的效果。
为团队制定挑战性目标
在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要领导者做什么，70％以上的人回答--希望领导指明目标或方向。而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80％的人回答--希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性。
没有目标的团队就像是没有目的地的航船，在广阔无垠的海面上漫无目的地漂着，到达不了任何地方，留下的只有无休止的会议、令人厌烦的讨论、敷衍塞责的决定。团队需要的是一个坚定、明确和有可能达成的目标，一个陈述了团队努力方向的目标，一个改善现状的目标。中层领导在团队建设中的首要任务，就是为组织成员设定一个具体的、明晰的、有挑战性的目标。
之所以要强调有挑战性，是因为一个具有明确的而且有挑战性目标的团队，比目标不明确或不具有挑战性目标的团队的效率要高得多。通常情况下，团队成员往往会因为完成了某个具有挑战性意义的目标而感到自豪，团队成员为了获取这种自豪的感觉会更加积极地工作，从而带来团队工作的高效率。
具有一定挑战性但又有可能达成的目标能很好地激发团队成员的工作激情。中层领导的职责是激励自己的团队向总体目标努力，因此，就要为自己的团队制订一个挑战性的目标并设定相应的计划。这样的目标具有足够的动力促使下属发挥他们的工作技能、技巧以便实现工作目标。成功的团队领导者都懂得这个技巧。
案例
摩托罗拉公司创始人高尔文经常利用有挑战性的目标督促他的下属员工们做一些看似不可能实现的事情。例如，在20世纪40年代末，摩托罗拉公司刚进入电视机市场时，高尔文就为电视机部门制定了一个富有挑战性的目标：在第一个销售年，以179.95美元的价格卖出10万台电视机，还必须保证利润。
一位下属抱怨说：“我们绝对卖不出去那么多电视机，那意味着我们在电视机业的排名必须升至第三或第四名，而我们现在最好的排名才是第七或第八名。”
还有一位产品工程师说：“我们甚至都还没有把握能使电视机的成本低于200美元，但售价已经定在179.95美元了，这怎么可能保证利润呢？”
但是，高尔文却回答说：“我们一定要卖出这个数量。在你们拿出用这种价格、卖出这个数量，还有利润的报表给我看之前，我不想再看任何成本报表。我们一定要努力做到这一点。”
之后，高尔文通过员工们反馈的信息，制定了一系列严格的奖罚制度，迫使员工们都为了实现上述目标刻苦钻研、努力创新，想方设法降低电视机的生产成本。同时，他还重新审查制定了新的销售制度，督促销售部门在业务上投入更多的精力。不到一年，摩托罗拉公司真的实现了销售目标，在电视机业的销售排名榜中升至第四位。此后，公司不断地发展壮大，成为电子技术领域的佼佼者。
团队目标具有挑战性，才能给下属适当的加压，才能调动下属的潜能和工作热情，才能促使下属提高自己的素质，不满足于现状，从而更容易实现团队的目标。当目标完成时，会带给团队成员及整个团队一种成就感，进一步增强团队的凝聚力。中层领导要为自己建立一支高效的团队，就要先设定一个明确的、有挑战性的团队目标，为大家指明方向。
善于赋予员工使命感
正如员工在面对更高挑战时，能做得更好一样，员工在有明确方向的指引下才会更有动力去提高他们的工作能力。当员工有了明确的目标并能及时地了解自己的工作业绩时，才能全心全意地投入到他们的工作当中。所以，及时为员工构建具有明确目标的组织，才能更有效地调动各种资源。
但是，目标的激励作用或者促进作用会随着时间的推移、任务的重复而大打折扣，员工受目标的驱动逐渐变得机械而且缺乏激情和创造力。有什么方法来帮助员工延续这种激情和创造力呢？这就需要我们在目标之上更加人性化地赋予员工一种使命，也就是说，让他的工作与某些很重要的事情（譬如部门、公司的发展）关联起来，使他的工作变成组织不可或缺的关键，使员工为所从事的工作感到自豪。
“我要使我的下级有这样一个信念，就是为他们所做的工作感到自豪，甚至是擦地板这样的工作。”不是所有的人都能这么说，也不是所有的人都能做到，但有一个人却做到了，他就是弗兰克·康塞汀。
案例
