麦肯锡公司曾经得到过一次沉痛的教训：该公司曾经为一家重要的大客户做咨询。咨询结束的时候，麦肯锡的项目负责人在电梯间里遇见了对方的董事长。该董事长问麦肯锡的项目负责人：“你能不能说一下现在的结果呢？”由于该项目负责人没有准备，而且即使有准备，也无法在电梯从30层到1层的30秒钟内把结果说清楚。最终，麦肯锡失去了这一重要客户。从此，麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。这就是如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”，或称“电梯演讲”。
我们先通过一组数据，来看看时间是怎么浪费掉的：人们一般每8分钟就会受到1次打扰，每小时大约7次，每天50次~60次。平均每次打扰用时大约是5分钟，总共大约4小时。大约50~80%的打扰是没有意义或者极少有价值的。一个人如果办公桌上乱七八糟，他平均每天会为找东西花1个半小时，每周要花7个半小时……
一个效率糟糕的人与一个高效的人工作效率相差可达10倍以上。如果是一个善于管理时间的人，那么每天自学1小时，7小时一周，365小时一年，一个人可以像全日制学生一样学习，3~5年就可以成为专家。
善于利用时间的人不会把时间花在需要的事情上，而是花在值得的事情上。时间管理当中最有用的词是“不”。做一件事情实际花费的时间往往会比预期的时间多一倍。如果你让自己一天做一件事情，你会花一整天去做；如果你让自己一天做两件事情，你也会完成它们；如果你让自己一天做12件事情，则会完成7~8件……
数字往往会揭示一些人们意想不到的真相。这些数据是否令你感到吃惊？我们不妨留意一下，找出一些和自己有关的时间数字，使自己始终保持危机感，警惕时间的流逝，抓紧利用好每一分每一秒。
那么，怎么样才能善用时间呢？下面提供一些方法，供大家参考：
◆设立明确的目标。成功等于目标，时间管理的目的是让你在最短时间内实现更多你想要实现的目标；你必须把本年度4到10个目标写出来，找出一个核心目标，并依次排列重要性，然后依照你的目标制订一些详细的计划，然后就是依照计划进行。
◆抓住重点。一个时期只有一个重点，一次只做一件事情。聪明人要学会抓住重点，首先解决重要问题，然后解决次要问题。用好80／20原则，即把精力用在最见成效的地方。80%的事情只需要20%的努力。而20%的事情是值得做的，应当享有优先权。因此要善于区分这20%的有价值的事情，然后根据价值大小，分配时间。做好的事情要比把事情做好更重要。做好的事情，是有效果；把事情做好仅仅是有效率。首先考虑效果，然后才考虑效率。
◆马上操作。许多人习惯于“等候好时机”，即花费很多时间以“进入状态”，其实，状态是干出来的，而非等出来的。同一类的事情最好一次把它做完。假如你在做纸上作业，那段时间都做纸上作业；假如你是在思考，用一段时间只作思考；要打电话的话，最好把电话累积到某一时间一次把它打完。当你重复做一件事情时，你会熟能生巧，效率一定会提高。
◆学会说不。要学会把握时间，对于不必要的会面要予以时间限制，自己也不要在不必要的地方逗留太久。学会拒绝也是获得自由的一部分。
◆成本观念。不要做“一分钱智慧几小时愚蠢”的事，如为省两元钱而排半小时队，为省两毛钱而步行三站地等等，都是极不划算的。对待时间，就要像对待经营一样，时刻要有一个“成本”的观念。
◆避免无谓的争论。无谓的争论，不仅影响情绪和人际关系，而且还会浪费大量时间，到头来仍然解决不了任何问题。如果有暂时解决不了的问题，可以搁置起来，过段时间再议。
◆安排“不被干扰”时间。每天至少要有半小时到一小时的“不被干扰”时间。假如你能有一个小时完全不受任何人干扰，把自己关在自己的空间里面思考或者工作，这一个小时可以抵过你一天单位时间的工作量，甚至有时候这一小时比你3天工作的效率还要好。
◆学会利用零散时间。许多人都把生活中的零碎时间不当做时间，无谓地浪费掉了。其实这些时间虽短，但却可以充分利用起来做一些事情。比如等车的时间可以用来思考下一步的工作，翻翻报纸，读一会儿书等。
◆做好时间日志。你花了多少时间在做哪些事情，把它详细地记录下来，早上出门(包括洗漱、换衣、早餐等)花了多少时间，搭车花了多少时间，出去拜访客户花了多少时间……把每天花的时间一一记录下来，你会清晰地发现浪费了哪些时间。这和记账是一个道理。当你找到浪费时间的根源时，你才有办法改变。不要轻信自己可以用脑子把每件事情都记住，当你看到自己长长的“账单”时，才会产生紧迫感。
【小测试】
时间管理，看看你对时间的管理能力如何。
请你根据自己的实际情况，对以下的每个问题，如实地给自己评分。计分方式为：选择“总是”计3分，选择“经常”计2分，选择“有时”计1分，选择“从不”计0分。
No1．我在每个工作日之前，都能为计划中的工作做些准备。
No2．凡是可交派下属（别人）去做的，我都交派下去。
No3．我利用工作进度表来规定工作任务与目标。
No4．我尽量一次性处理完毕每份文件。
No5．我每天列出一个应办事项清单，按重要顺序来排列，依次办理这些事情。
No6．我尽量回避干扰电话、不速之客的来访，以及突然的约会。
No7．我试着按照生理节奏变动规律曲线来安排我的工作。
No8．我的日程表留有回旋余地，以便应对突发事件。
No9．当其他人想占用我的时间，而我又必须处理更重要的事情时，我会说“不”。
【测试答案】
0～12分：你自己没有时间规划，总是让别人牵着鼻子走。
13～17分：你试图掌握自己的时间，却不能持之以恒。
18～22分：你的时间管理状况良好。
23～27分：你是值得学习的时间管理典范。
7．鱼骨图法
鱼骨图分析法，又叫因果图分析法，是日本企业管理大师石川罄发明的。此分析法最初应用于生产企业的产品质量管理，后来应用于企业各个管理环节之中，现在也用于非企业管理领域，如教育管理、公共管理和科研管理等。采用鱼骨图分析法，能使我们更准确地把握关键问题，抓住关键问题的关键环节，找到最有效的解决问题的途径、方法和措施。
问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以被称之为“因果图”。 鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。
鱼骨图的基本类型包括：整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系，对问题进行结构化整理）、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）和对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）。
我们可以分两个步骤制作鱼骨图：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。
分析问题原因/结构：针对问题点，选择层别方法（如人机料法环测量等）；按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）；将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系；分析选取重要因素；检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
鱼骨图绘图：填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨；画出大骨，填写大要因；画出中骨、小骨，填写中小要因；用特殊符号标识重要因素。这里需要注意的是：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。
将选择确定的问题放在鱼头部位；将信息分类综合法得出的主要原因置于主骨刺部位；将头脑风暴法分析出的一级原因，按其所属的适当类别置于相应主骨剌的副骨刺部位；与一级原因相关的二级原因可绘在其副骨刺的末梢，但不易过于宽泛。
如某个原因似乎适合一个以上原因类型，可以接受；但如果这种情况多次出现，则可能是分类有误，应重新确定原因类型。
此外，还可以分析所列原因中哪些是客观原因，哪些是主观原因；哪些是目前难以改变的，哪些是经过努力可以改变的；哪些是从自己做起才能改变的；解决问题的突破口在哪里……
我们现在以某饮料生产厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析：
其中，“鱼头”表示需要解决的问题，即该饮料生产厂产品在市场中所占的市场份额太少。根据实际调查，可以把产生该饮料生产厂市场营销问题归因于5类：即人员、渠道、广告、竞争和其他。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如业务员数量少，经销商及销售网点太少，产品结构不合理（小包装太少），宣传力度不够，同行业大品牌的强力广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成鱼骨分析图。
接下来我们要做的就是找出产生问题的主要原因，这就需要我们做的调查数据，计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重，以百分数表示。例如，通过计算发现，“业务员数量少”在产生问题过程中所占比重为35%，“广告宣传力度不够”占18%， “小包装少”为25%，三者在产生问题过程中共占78%的比重，我们可以认为这是导致该饮料生产厂产品市场份额少的主要原因。如果我们针对这三大因素提出改进方案，就可以解决整个问题的78%，那么也就基本解决了市场份额太少的问题。
鱼骨图法是一种因果分析法，对于分析问题的原因非常有用。之所以推荐一种分析原因的方法，是因为从普遍意义上讲，中国文化中形象描述的元素较多，逻辑辨析的元素相对较少，一旦进入分析问题的情景之中，主要原因与次要原因、主观原因与客观原因、始动原因与派生原因混在一起，影响最终的分析与判断。
使用该法首先要分清因果地位；其次要注意因果对应，任何结果由一定的原因引起，一定的原因产生一定的结果。因果常是一一对应的，不能混淆；最后，要循因导果，执果索因，从不同的方向用不同的思维方式去进行因果分析，这也有利于发展多向性思维。
一旦确定了鱼骨图，项目团队就应该对之进行解释说明，通过数据统计分析、测试、收集有关问题的更多数据或与客户沟通来确认最基本的原因。确认了基本原因之后，项目团队就可以开始制定解决方案并进行改进了。
8．MECE法
MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive），意思就是“相互独立，完全穷尽”。 也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。
