不仅仅是沃尔玛，我们会看到很多公司，现在都开始走向了开放性的道路。过去封闭、信息不对称的情况正在逐渐消融，企业边界正在开放中不断扩大并非有机增长或者并购，而是以一种借力外骨骼的方式，企业开始向“轻”转变。无须过度投资，便能获得灵活的市场反应速度，或者实现高成长。
构筑富有活力的商业生态系统
如何才能建立一个具备长久生命力、可持续发展的开放性平台？
这样的问题源自于轻公司的成长困惑。我们会时常见到一些轻公司，成长很快，一旦出现问题，衰退的速度同样很快。而传统企业一旦遇到问题，陨落的速度却相对缓慢。
在PPG倒塌后，业界最常见的质疑是，如果PPG和雅戈尔同样遭遇困境，为何PPG可以瞬间消亡？难道是因为它实体资产很少，完全是一家作为资源组织者的轻公司？
实际上，二者最大的不同在于，PPG组建的平台成员并不多，其构筑的商业生态系统还处于初级阶段，较为单薄和脆弱。而雅戈尔却花了20多年时间，建立起了以纺织服装为主业、房地产和国际贸易为两翼的经营格局，在这个格局下，雅戈尔的商业生态系统包括了上市公司雅戈尔集团股份有限公司以及各类子公司近40家，以规模获得了商业生态系统的深度和广度。
PPG组建的商业平台非常简单，即10家左右的服装制造供应商，以及位于供应链上游的两三家面料供应商。从创建之初，PPG的目的也很明确，要做平台型价值网络的核心。
然而作为组织者的PPG却没有足够的能力管理外骨骼体系，因为其商业生态圈过于单薄，每个价值网络成??的自我调节能力都较弱，任何一个成员出现问题时，都有可能使企业陷入极大的风险。
雅戈尔建立的是一个相对封闭的商业生态系统，特别是在主业服装业上，雅戈尔花费了大量资金和时间，以纵向一体化的发展模式，形成了品牌产品体系、服装制造体系、纺织面料体系、营销网络体系，每个体系下又包括了更多小分支，它们都朝着专业化、精益化的方向发展，而且各个体系的自我调节、自我造血功能已然成熟。
比如雅戈尔投资的纺织城主要致力于高档色织布、印染布、针织品等研发与生产，其面料除了用于供给雅戈尔自己的生产线以外，也销售给国外的服装企业。而雅戈尔针织有限公司集织造、染整、成衣于一体，目前年产成衣可达800万件，其中90%销往日本和欧洲。
从雅戈尔生态系统的这些成员可以看出，每个成员有着自己的商业生态圈，它们一起融入雅戈尔庞大的商业生态系统里。
在一个已然步入正轨的大型商业生态系统里，当单个成员出现问题时，往往难以立即影响到企业整体的商业生态系统。如果及时调整，甚至能消除由此带来的不利影响。
因此，一个可持续发展的开放性平台的高级形态是多层级的商业生态系统。
那么，企业是不是只能通过大量投资或者并购，才能建立一个较为稳定的商业生态系统？
是不是需要通过很多年的时间，才能令生态系统各价值层面的成员彼此磨合，增强适应性，培养出动态调节的能力？
在互联网上，我们看到一些企业已经具备动态的商业生态系统调剂能力。
无论是我们前面提到的Google，还是亚马逊，都是在互联网上建立了一个开放的多层级商业生态系统，这个系统的中枢是Google和亚马逊，它们以强大的客户抓获能力吸引大量的合作伙伴吸附在其平台上，共同创造更大的价值，同时，Google和亚马逊也定义了多种合作层级，使得对平台具有不同贡献的合作者在平等透明的信息交换机制上匹配到合理的利益。
在中国，成立5年多的淘宝网也正在建立一个开放的商业生态系统，并且逐渐释放对外部的影响力。
2007年，在淘宝追随亚马逊和Google做出开放应用程序接口的决定后，五洲在线公司的创始人梁凯看到了机会，他认为帮助中国品牌企业在淘宝“试水”互联网销售的黄金时期正在开启，而五洲在线的定位则是做淘宝这类大型互联网交易平台的吸附者，成为其商业生态系统里不可或缺的一部分。
与亚马逊不同的是，亚马逊自建仓储物流后台、并且将冗余的IT能力和供应链能力提供给Target等传统企业，而作为中国的互联网交易平台，淘宝仅仅是买卖双方的交易平台，并不自己提供仓储物流、快递等服务。另外，在亚马逊的模式里，亚马逊如传统零售业一般，以进销存的方式掌握实物商品的交易过程，而淘宝则是一个并不拥有实体的商品，商品的进销存是由各卖家或者商家完成。
相比于亚马逊，淘宝的吸附者们具有更大的发展空间。
具体而言，五洲在线承担了帮助品牌企业运营电子商务的全部流程。从建立网上旗舰店，到订单承接和处理，再到仓储物流和配送，五洲在线以专业化的运营，成为传统企业运营电子商务的全价值链供应商。
目前五洲在线已经为李宁、爱慕等品牌在淘宝商城建立了店铺并负责后台运营，爱慕淘宝商城店的每天销售额大约8万元，在其全国的零售店销售排行名列前茅。
“我们要做的事情就是淘宝+五洲在线=亚马逊。”梁凯为自己的企业定位。尽管目前五洲在线还在起步期，但是淘宝的开放性为其提供了可观的成长空间。梁凯的计划是将传统企业的知名品牌都囊括为自己的客户，帮助其在淘宝商城建立电子商务的领地。而在未来，五洲在线也将成为拍拍、有啊等互联网交易平台的合作伙伴，从而降低自己作为“淘宝SP”[1]的风险。
不仅仅是五洲在线这类合作伙伴成为淘宝商业生态系统的一部分，淘宝的外部性已经体现到更多的社会经济层面。
2008年7月6日，杭州的国贸大厦异常热闹，淘宝成立5周年庆典在这里举行，一些合作伙伴纷纷将展台布置在淘宝的庆典现场。中国工商银行浙江省分行电子银行部市场科科长朱捷卡在站台前，为络绎不绝的参观者讲解工行“支付宝卡通”的功能这是工行推出“工行支付宝卡通”的第一天。
要让银行为淘宝推出定制的金融服务，淘宝是如何做到的？
淘宝的引力在于庞大的客户基数，以及每年成倍递增的交易金额。2007年淘宝的交易额是433亿元，2008年是999.6亿元，如此大的交易金额都是通过支付宝实现的。
工商银行从淘宝推出支付宝以来，便率先成为淘宝的战略合作伙伴，但是特地为淘宝推出产品，却是第一次。工商银行浙江省分行从2002年就开始调集技术人员，组建为电子商务平台提供服务部门，研发新产品。工行“支付宝卡通”是为了降低网上银行的支付门槛而推出的产品，每张卡的消费限额为500元，用支付宝进行网络购物的消费者只要拥有工商银行账户，不需要另外开通网上银行，购物时输入“支付宝卡通”的账号和密码即可完成支付。
对市场需求一向很敏锐的招商银行也为支付宝推出了相应的产品招行直付通。招商银行从2006年便开始推出这项服务，使用“招行直付通”的用户在网络购物时，无须像传统的网银支付一样，还要跳转到银行的支付界面，从而增加了网络支付的便捷性。
除了金融机构为支付宝推出了特色服务，中通、铁通等快递服务商
也特地为淘宝卖家推出了更加优惠的快递服务。淘宝每天超过100万单的快递量，对于任何一个快递公司来说都是极大的诱惑。
银行、快递公司、第三方软件开发商，还有淘宝上大大小小的卖家，它们都是淘宝建立的商业生态系统的一分子。
从淘宝的商业生态系统中，我们可以看到，淘宝建立了一个分层级、多条价值链交织的商业生态系统，在这个
系统里，随着时间的推移，其成员围绕作为核心的淘宝指引的方向，合作演进各自的能力和角色。
当商业生态系统的每个成员都具备了自我生存和修复机制，并且形成了健康的微观生态圈后，那么整个商业生态系统将具备蓬勃的生命力。
无论是作为互联网企业的Google、亚马逊、淘宝，还是扎根于传统零售业的沃尔玛，它们的成功之处都在于构建了一个庞大的多层级商业生态系统和合作伙伴的基于信息透明、利益共享的合作模式，将那些仅仅局限在供应链竞争中的企业远远甩在了后面。
而在互联网和IT技术的普及下，核心企业组建商业生态系统的时间将越来越短，效率将越来越高，整个商业生态系统的盈利能力也将进一步提升。
可以预见的是，今后，企业经营的大环境是一个紧密联系、互相依赖的共生系统。未来，企业之间的竞争将是商业生态系统之争。
[1]SP即Service Provider，服务提供商。
