拒绝照搬
有时候，照猫画虎也是一种学习的过程，就好像艺术系学生通过临摹美术馆的作品来学习绘画，或是新入门的鼓手伴着英国乐队“齐柏林”（Led Zeppelin）的鼓手约翰?博纳姆（John Bonham）的鼓点华彩片段“大白鲸”来练习敲架子鼓一样。当你还是个学生时，这种模仿是一种很有效的学习工具，你可以从中升华出你自己的特色。
不幸的是，商业战场上的模仿却不招人待见。也许由于我们今天身处一个“复制+粘贴”的世界，你可以直接剽窃别人的文字、图像或代码。而这也意味着你打算通过当盲从者的方式来建立自己的事业。
然而，这是一个失败定式。这样做的问题在于，简单复制扼杀了深层的理解——而理解才能激发成长。你不但要知其然，还要知其所以然。当你复制、粘贴时，就会忽视这一点。你照搬的只是表面现象，而不是其深层的本质。
原创者为其作品付出的很多努力是外人看不到的。这些都隐藏在表面之下。盲从者是不知其所以然的。复制只是表面上完成了任务，但是这样做无法触及事物的本质，产生不了深层理解，也成就不了未来决策的基础。
此外，如果你只是盲从，就无法掌握主动，永远只能被动接受。你无法领跑，只能尾随。你生产的都是过时的产品——只是个仿品、次品。这样是没有生存空间的。
怎样判断自己是否在盲目模仿别人？如果同一种产品，别人已经完成了绝大部分的工作，那你就是在模仿。你可以受别人影响，但不要去剽窃。
将你的产品去商品化
一旦你扬名立万，模仿者便会蜂拥而上，这就是生活。但是你可以用一种绝佳的方法来保护自己不被盲从者们吞没：让你自己成为你的产品或服务的一部分。将你独一无二的想法注入你的产品中，让它与众不同。把它变成一件别人做不到的东西。
让我们来看看Zappos.com网站，这是一个价值数十亿美元的美国在线鞋类零售商。Zappos卖的运动鞋和Foot Locker或其他零售商卖的鞋子没有什么不同。但是Zappos的产品因为融入了其首席执行官谢家华的客户服务理念，而处处显得与众不同。
在Zappos，客服员工从不使用规范化的应答语言，他们可以和客户长时间唠嗑。公司总部和客服中心设在同一个地方，而不是远隔重洋。所有的Zappos员工——即使是那些非客服员工——入职时都得在客服中心和仓库里先干上一个月。就是这种对服务的全心投入，使得Zappos在鞋类零售商中卓尔不群。[16]
另一个例子是多元农场（Polyface），一家由乔尔?萨拉丁（Joel Salatin）在弗吉尼亚州开办的环保农场。萨拉丁有一大堆理念，并且按照自己的理念去经营生意。多元农场就是靠着这些理念才做到了很多大农场都做不到的事情。尽管成本高昂，这家农场还是坚持给牛喂草，而不是玉米，并且从不给牛注射抗生素。他们从不通过海上运输食物，任何人都可以随时过来到处看看（一般的肉食加工厂敢这么做吗？）。多元农场不只是出售鸡肉，它出售的更是一种理念，客户正是因此而钟爱多元农场。有些客户常常会驱车150英里过来为家里采购些“干净”的肉食。[17]
在你的特点融入你的产品以及和你的产品有关的一切事物当中去：你的销售方式、支持模式、说明方式、递送方式。竞争者们是无法复制你的产品中的独特性的。
[16]“A Shine on Their Shoes，”《商业周刊》，2005年12月5日，www.business-week.com/magazine/content/05_49/b3962118.htm
[17]“The Polyface Story，”www.polyfacefarms.com/story.aspx
向对手挑战
如果你觉得某个竞争对手不厚道，只管大声说出来。当你这么做的时候，你会发现有一拨支持者聚集在你身边。当一个反对者是标新立异和吸引跟随者的捷径。
例如，唐恩都乐咖啡馆（Dunkin' Donuts）就热衷于跟星巴克作对。它在广告中嘲笑星巴克用“Fritalian”这个词汇来代替小、中、大的规格。唐恩都乐的另一次挑衅则是围绕着其在某一次品尝测试中击败星巴克而展开，他们甚至做了个名为“唐恩都乐大胜星巴克”的网站（DunkinBeatStarbucks.com），在这个网站上，访客们可以发送写有“是朋友，就别让朋友喝星巴克”字样的电子贺卡。
奥迪也干过这种事。它选择的对手是汽车制造商中的老将。它在宣传推广中津津乐道地说劳斯莱斯和梅赛德斯是“旧派奢华”，并自诩为“新派奢华”以吸引客户。奥迪还在广告中攻击雷克萨斯的自动泊车系统，并宣称奥迪的驾驶者懂得怎样泊车。另一个广告则把奥迪车主和宝马车主放在一块对比：宝马车主用后视镜来打理发型，而奥迪车主则用镜子来看车后的情况。
苹果在广告宣传中也拿MAC用户和PC用户进行对比，对微软进行攻击。七喜声称自己是“非可乐”饮料。安德玛（Under Armour）则将自己定义为新生代的耐克。
这些例子说明：眼里有目标，心中就有方向，出手才有力量。你现在准备向谁开炮？
你甚至可以和整个行业进行对决。戴森烘手机（Dyson's Airblade）一开始就宣称烘手机行业相当失败，而他们的产品则比市面上的其他产品更快、更卫生。黄油制造商——在产品名称中直面对手，称自己为“我不相信这不是黄油”。
拥有对手，就等于为客户制造出了讲故事的素材。驻足观望者只能站在外围，人们热衷于看到冲突，喜欢偏袒一方，乐于被点燃激情。而这正是吸引人们眼球的绝佳办法。
给竞争力做减法
传统的智慧告诉我们，要想打败竞争对手，就要胜人一筹。如果他们的产品有4种功能，你就得做出5种来（或者15种，甚至25种）。如果他们花两万美元来办事，你就得花3万。如果他们有50名员工，你就得雇100名。
这种冷战式的攀比思维会把人引上绝路。一旦被卷入“军备竞赛”，你就陷入了一场永无止境的战争，这场战争会消耗大量的金钱、时间以及动力。并且使你陷入长期的防御战中。处于防御状态的公司是没有预见力的；他们只能后知后觉；他们无法领跑，只能尾随。
那么你该怎么做呢？要做得比你的对手少，并以此来击败他们。解决最简单的问题，把那些纠结的、困难的、令人厌恶的难题留给他们去解决。不要总想着胜人一筹，试试退一步海阔天空。不要逞强，要适当示弱。
自行车市场就是一个有力的例证。多年以来，主流的自行车品牌都聚焦在最新的高科技装备上：比如配备独立悬挂和超强盘式制动器的山地车，或是全碳纤维结构的超轻钛制公路赛车。他们觉得好的自行车总得有好几个齿轮：3个，10个，或者是21个。
然而最近固定式齿轮自行车却大行其道，尽管这种款式技术含量极低。这些自行车只有一个齿轮，其中有些还没有刹车。其优势在于：够简单、够轻便、够便宜、免维护。
另一个通过削减产品功能而成就产品销量的强大案例就是：Flip，一种超简单的傻瓜式摄像机，该产品在短时间内迅速占领了大块市场。让我们看看Flip是如何削减产品功能的吧：
?没有大屏幕（只有一个自拍时不能转动的小屏幕）。
?没有照相功能。
?没有录像带或磁盘（你得把影像下载到电脑中）。
?没有功能菜单。
?没有设置选项。
?没有视频灯。
?没有取景器。
?没有特效。
?没有耳机插孔。
?没有镜头盖。
?没有存储卡。
?不带光学变焦。
Flip之所以赢得无数粉丝，原因就在于它只做几件简单的事情，并且做得非常棒。它使用起来轻松有趣，和大块头的摄影器材相比，它能用到的地方更多，那些从不使用高档摄影器材的人们会乐于使用Flip。
不要因为你的产品或服务不如别人的花哨就感到自惭形秽。要高调一些，要引以为豪。要像你的对手推广他们的多功能产品一样充满激情地推销你的简约产品。
谁管他们在做什么？
最后要提到的是，你的竞争对手不值得去关注。为什么呢？因为为对手操心会转化为一种纠结的状态，你会关注他们现在在做什么？他们下一步要做什么？我们该如何应对？
对方的每一个小动作都落入你的精密算计之中，这种心态很恐怖，会让人沉浸在紧张和焦虑之中。这种心态构思不出任何好想法。
这种做法是不得要领的。竞争局势总在不断变化，明天的竞争对手可能和今天的竞争对手截然不同。这个是不受人力控制的。那么去操心这些不可控因素又有什么意义呢？
把目光放到你自己身上来吧。你自己本身的变化比外界的变化更为重要。当你把时间浪费在关注他人身上时，就没有时间去自我提高了。
过多关注竞争对手会分散你的视线。当你的脑子里充斥着他人的想法时，就会错过发现新鲜创意的机会。你会从富有远见的人变成故步自封的人，最终为你的竞争对手做嫁衣裳。
如果你尽想着去折腾个什么“iPod杀手”或“下一个Pokemon”，你死定了。你已经为自己设下了限制条件。你无法创造出超越苹果公司的苹果产品，因为游戏规则是他们定下的，而你是无法打败游戏规则制定者的。你得制定自己的游戏规则，而不是仅仅去做一件稍微好一点的产品。
不要问自己是否“打败”了苹果（或是你所在行业中的其他大公司）。这是个错误的问题。这不是一场胜负之战。他们的利润和成本与你毫无关系。
如果你想做的只是和别人一样，那又何必去做呢？简单抄袭对手是无法在市场上找到立足之地的。即使注定会输，也要为自己的信念而奋斗，而不是仅仅模仿他人。
