柳传志：执行力就是任用会执行的人
联想集团的创始人柳传志，被公认为近年来最有影响力的企业领袖人物之一。柳传志把执行力归结为一句话：“选拔合适的人到恰当的岗位上。”
联想最为人称道的就是它的强大的执行力，联想最引以为荣的一件事就是它每年都要举办的全国市场活动。每年联想都要在几百个城市同时举行这样的市场活动，可见它的运作和控制能力有多强大。这种以高效运作体系为基础的执行力，正是联想在国内PC市场崛起并且至今保持霸主地位的撒手锏。而联想手中的这把利器又是如何炼成的呢？
一个企业有无执行力，关键看有没有选对人。联想创业之初就曾经因为中层的执行不力险些夭折。从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。因此，为了企业的执行力得到落实，柳传志找到了一名“大将”，这就是联想公司的总经理杨元庆。
杨元庆领导的联想PC(个人电脑)在1996年的中国PC市场份额中占据了第一，一举打破了国内个人电脑市场多年以来被国外品牌占据第一的局面，为中国品牌主导中国PC市场建立了信心。
1997年，杨元庆将“严格文化”引入联想，确立了 “认真、严格、主动、高效”八字管理方针，提出了著名的“八大问题”，细数联想执行力下降的症状。
2001年4月，在从联想“教父”柳传志手里接过联想帅印并公布2001～2003年计划的同时，杨元庆把任正非的著名文章《华为的冬天》发给了全体联想员工，并在一次会上向所有人发问： “如果有一天，公司没有完成任务怎么办?”
半年后，杨元庆开始向联想的“大企业病”和“体内病毒”开火。
联想有今天的成绩，离不开始终把执行放在第一位的杨元庆，他彻底地贯彻了柳传志的主张。组织的效率需要合适的人才来保证，个人的执行力水准是一个基本的要素。一个再完美的战略也会死在没有执行力的人手中。所以，柳传志总结认为，执行力就是选择会执行的人，在一个适当的岗位上任用执行的人。
杰克·韦尔奇：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化 100多年前，纽约证券交易所开盘时，选取了十几家当时最大的公司作为道·琼斯指数股，而100年后的今天，十几家企业中只有GE(通用电气公司)还依旧是道·琼斯指数股。是什么使得GE公司能基业常青?原因很多，但无疑，GE公司卓越的执行力在其中扮演了举足轻重的角色。
GE公司有力推动者之一是广为人知的杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇对执行力的观点是： “通用最痛恨官僚主义，我们要杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有仅有美丽外壳的计划与预算。”
韦尔奇，从GE公司最基层的一个实验车间的化学工程师，一步步脱颖而出，20年后终于登上GE公司最高层的权力宝座，成为GE公司的CEO。他完好地保持了独特的、与官僚作风格格不入的“杰克式”的激情，以强硬的作风坚决摒除了GE公司这个“多元帝国”内部的官僚主义，以追求卓越的理念推动了GE公司业务的重组。
充满活力的激情和对于企业执行力的深刻理解，成为韦尔奇出任CEO后进行一切改革的原动力。他经历了旧体制的层层束缚和曲折，深知哪里有最阴暗的深处，哪里有无所事事的敷衍，所以， “刀斧”所到之处，必斩而后快，绝不手软。为此，他曾有“中子弹杰克”、 “美国最强硬的老板”之称。
由此反思我们企业的执行力现状，“官僚文化”是阻碍执行的很大因素。在很多的企业中，注重形式大过注重内容，注重行政体系大过注重执行。从企业内的横幅到员工手册，总能看见那些千篇一律、似曾相识的豪言壮语，但极少有企业能够将这些口号与企业自身的制度、行为紧密结合。大家都将这些口号、概念挂在嘴上，开会、讨论必说，但没有多少人能真正把它们落实到实处。
“官僚文化”的核心是“人治文化”和“面子文化”。“人治文化”最明显的一个做法就是用“能人”，用“能人”当领导——这本无可厚非，但“人治文化”还讲究“用人不疑、疑人不用”。而现代企业管理讲究的是用人要疑，讲究的是“制度第一，能人第二”，因为不管一个人有多“能”，他也会犯错。
“面子文化”充斥在企业的各项环节中。不管发生了什么事，先要讲个面子，然后再来讲道理是怎么样。为了面子，可以不去追究领导的过错，可以不去惩罚员工的不良行为，可以无视制度。这样做的结果就是，执行根本没有力度！现代企业的观念是：理在前，情在后，我们先把这个事情的道理讲清楚，至于面子和感情我们放到第二步去谈。
迈克尔·戴尔：执行力就是每一个环节都力求完美，切实执行 美国戴尔电脑公司的总裁迈克尔·戴尔，由读书时创办的一个攒电脑的小公司起家，2001年，戴尔公司一举取代康柏而成为全球最大的个人计算机制造商。戴尔成功的根本原因，就在于戴尔公司具有超强的执行能力。戴尔对执行力的看法是： “一个企业的成功，完全是由于公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟地切实执行。”
戴尔公司“严格执行”的最大体现是“接单生产”。这与传统生产方式的区别在于：工厂在接获客户订单后才开始生产。戴尔重视从供货商到工厂组装、到送货的各个环节，要求每个环节都要一丝不苟地以最快的速度完成，迅速满足顾客的需求。戴尔公司这种快速反应能力和高效执行能力令其赢得了众多对手无法比拟的竞争优势。
执行力就是要求每一个环节都切实执行。在执行中我们最应该崇尚的就是求实的作风。唯有求实才能把工作落到实处，也才能赢得市场客户的信赖。在组织内形成一种实事求是的风气是提高企业执行力的基础，也是执行的一项最基本的原则。
戴尔之所以能够成为全球PC市场的龙头老大，就因为戴尔拥有着对手难以企及的执行力。在2002年，戴尔服务器业务的销量增长了16％，业绩远远好于惠普等其他同行的对手，但是，戴尔服务器部门的负责人却被免职，原因并不在于他做得不好，而在于他应该做得更好。
戴尔公司在切实执行的实践上可谓是登峰造极。戴尔的成功告诉我们，一个浮夸的企业是不可能成功的，任何取得巨大成就的优秀企业无一不是在各个工作环节中紧抓执行，严格要求每一个执行环节的力度、速度和质量。这样才能保持工作的求实之风，才能提高员工的执行能力，才能保证企业目标的达成。
执行力的构成要素
为什么有的组织和个人执行力强，而有的组织和个人执行力弱?到底是什么原因影响着组织与个人的执行力?经过研究，我们认为有九大关键因素影响和制约着执行力。
一、执行目标
有人以为目标与执行力没有太大关系，因为执行往往被认为是发生在目标制定之后的。事实上，这种观点大错特错!首先，制定目标本身属于执行的范畴。
科学合理、明确实际的目标既可以拉动执行，也可以推动执行。目标太高，执行起来难度太大，容易丧失信心；目标太低，执行起来又会失去动力，目标的好坏直接关系到执行力的强弱。目标影响到执行力的水平和强弱，目标是执行力的关键构成要素。
二、组织结构
组织结构的好坏制约和影响着组织成员工作水平的发挥。在同一个组织当中，同一个人放在不同的位置上，工作的成效和业绩会差别很大。组织结构的好坏直接影响和制约着执行力的发挥，组织结构也是执行力的关键构成要素。
三、执行团队
中国有个寓言故事叫“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，这就是团队的好坏对执行影响的最好印证。团队水平及组合得如何，将直接影响和决定着任务是否能完成， 目标是否能达到。有些人常说，一个中国人对付一个日本人绰绰有余，三个中国人对付三个日本人时就不是对手。虽然这种说法未免太过武断、片面，但也能反映出我们中国人相对来说，缺乏团队精神、不善于团队合作。而这种团队精神的丧失对于执行是极其不利的。
当一个团队中出现问题，只要换一批人来做，人还是差不多的人，任务还是那些任务，章法还是原来的章法，可执行效果和业绩却大有转机。秘密何在?就在于团队合作与否。因此，团队的合作程度影响和制约着执行力的发挥。
四、执行流程
流程就是工作的先后次序、轻重缓急、环节关联、相互配合与制约。流程畅通无阻，则执行一路顺风；流程复杂烦琐，则执行受阻；流程简化，执行的速度就会加速。本来三道工序完全可以完成的产品，如果在中间增加两道工序，虽然同样可以完成，但工作效率却大大降低了。这样执行力又如何得到提高？流程的繁简也是影响执行力的关键要素。
五、管理制度
制度就是纪律，就是要使组织成员在统一的游戏规则下行动和做事。没有规矩不成方圆，制度的存在，就是给组织的行为加上评价标准和刚性约束。没有健全的制度，就不会形成健康的组织，也不会有好的执行力。企业制度就是企业在经营活动中所必需的基本组织与运作规程，以及企业所有成员所应遵守的共同的行动准则。
制度是否健全和完善，直接影响和制约着执行力的水平与发挥。
六、执行角色
执行角色就是执行中的人。管理组织或经营企业就像导演一出戏，在这出戏当中，需要不同的角色来完成剧情。角色对一出戏十分重要，角色选得好，演技到家，剧情精彩才会吸引观众，角色选得不好，就演不出剧情的真正味道，观众看起来就会乏味；同样的剧情让不同的角色来扮演，演出的效果肯定不一样；同一个人去表演不同的剧情和扮演不同的角色，水平和效果也会有很大的差别。执行也是这个道理，选择什么样的人来做什么样的事、把什么人放在什么位置上，这对执行的成败十分重要，人选得好，位置放得恰当，效果就会好，人选得不好或位置放得不对，效果就会难以令人满意。同样的事情让不同的人来做，效果完全不一样，不同的事情让同一个人去做，水平也不一样。因此，执行角色的安排也是执行力的关键构成要素。
七、执行的技能和方法
执行过程中借助和使用的技能和技巧，更多的是一种艺术，它更多地依赖执行者的智能，包括知识、技能、思维等智力因素。例如酒店的客房服务，有些服务员把客房需要的东西一次性备齐，再到房间按客人的需要提供服务，而有些服务员则先到房间，根据客人的需要提供服务；又如作家写作，有些作者先用笔墨稿纸写好并修正，再输入电脑，而有些作者则直接在电脑上写作修改，一次成文。虽然采用不同的方法都可以完成同样的任务和达到同样的目标，但工作的效率却大不一样。如作家写作，直接在电脑上写作修改，一次成文的方法肯定比先用笔墨稿纸写好并修正，再输入电脑的方法工作效率要高、速度要快。采用不同的方法和技巧，对执行的速度和效率关系极大。
八、执行者的非智力因素
非智力因素一般包括情商、心态、信心、信念、毅力、激情、习惯等精神与行为因素。在人的发展过程中，这些非智力因素有着不可估量的重要作用，很多人虽然智力因素较差，但由于非智力因素较好，在非智力因素的支配和作用下成就了大业；有的人虽然智力因素较好，但是非智力因素较差，结果碌碌无为。人的一生成功与失败在很大程度上不是智力因素之间的较量，而是非智力因素之间的较量。对于组织和个人执行力来讲，非智力因素的作用也是如此。在工作实践当中，我们不难看到，情绪消极的人工作效率就会低下，心态不好的人办事总是失败，没有信心和信念的人做事总是半途而废、前功尽弃，意志不坚强的人经不起风吹浪打和挫折磨炼，等等。非智力因素也是执行力好坏的关键构成要素。
九、执行力文化
文化与执行有什么关系?很多人都会发出这样的疑问。他们认为文化看不见、摸不着、虚无缥缈、可有可无，而执行是实实在在的行动，为何要把文化与执行力扯到一块?文化是看不见、摸不着，但并非虚无缥缈、可有可无。对于执行力来讲，文化是土壤、是温床、是营养液、是润滑剂。文化可以通过直观的表象影响员工的思想，进而影响员工的行为和执行力。良好的企业文化是提高执行力的内在动力，试想，如果员工没有共同的价值观、没有集体的荣誉感、没有个人的成就感和归宿感，他们怎么会用心工作、尽职尽责?只有拥有良好的组织文化，员工才会用心做事、注重形象、讲究速度、提高质量、关注细节、遵守纪律，从而把工作做得更好。可以说，文化之于执行力有着潜移默化的教化作用。
