尽管交易型领导者是冷静的，变革型领导者却乐于调动激情，激发和授权员工超越他们自身利益来最求组织利益。他们呼吁下属的自我意识——他们的价值观和个人身份——来创造他们目标、价值观、需要、信念和抱负的改变。
变革型领导者拥有四种影响下属的关键行为。
1.激励动机：“让我分享一个超越我们所有人的愿景” 变革型领导者拥有魅力（charisma），一种让别人接受和支持的人际吸引力。魅力型领导（曾经被认为是一个独立的类别，但现在被认为是变革型领导的一部分）通过提供一个议程、一个宏大的设计、一个最终目标来激发动机——也就是愿景，就如领导专家伯特·那努斯（Burt Nanus）说的那样，是一个为组织设计的“现实的、可靠的、吸引人的未来”。 正确的愿景能释放人类的潜能，那努斯认为，因为它代表希望的灯塔和共同的目的。鼓励性激励能提高忠诚度、鼓励员工、创造有意义的生活、建立卓越的标准、追求高理想、修补组织问题与组织目标和抱负之间的间隙。
例子：民权领袖马丁·路德·金有一个愿景——他所说的一个“梦”——即种族平等。美国劳工领袖塞萨尔·查韦斯（Cesar Chavez）有一个愿景，即给予农场工人更好的工作条件和报酬。“反对酒后驾车母亲协会”的创始人坎迪·莱特纳（Candy Lightner）希望消除酒精引起的汽车事故。苹果电脑的史蒂夫·乔布斯希望发明一种“酷毙了”的台式电脑。
2.激发信任：“我们正在做正确的事” 变革型领导者们有能力鼓励下属之间彼此信任，因为他们通过始终如一、诚实和坚持追逐他们的目标来表现他们的正直。他们不仅表现出高道德标准和良好的价值观榜样，而且还能为团队的利益作出牺牲。
例子：1982年，当发生了7人因服用了含氰化物的泰诺林胶囊死亡后，强生公司CEO詹姆斯·伯克（James Burke）通过药物召回行动挽回了消费者信心。美体小铺化妆品公司（Body Shop）???的安妮塔·罗迪克(Anita Roddick)因其坚持公平贸易、环保意识、动物保护、尊重人权等信念而成为一个典范。
3.鼓励卓越：“你在这里有机会成长和超越” 变革型领导者不只是表达对下属幸福的关心。他们通过给予他们有挑战性的工作、更多的责任、授权以及一对一的辅导，从行动上鼓励他们去成长和超越。
例如：在英德拉·诺伊而不是她的朋友迈克·怀特（Mike White）被选择来领导百事可乐公司时，她竭尽全力留住迈克。“我把迈克当作我的伙伴,”她说，“他曾经很容易就成为CEO。”在开会时，她总是确保他坐在她旁边。
4.激发智力：“让我描述我们能一起克服的巨大挑战” 这些领导者善于沟通组织的优势、劣势、机会和威胁，所以下属们对目标有新的认识。员工更少把问题看作不能克服或者“不是我部门的事”。反之，他们学着把问题当作一种个人挑战，他们有责任去攻克、询问现状和探索创造性解决方案。
例如：诺伊有意要平衡利润动机和生产更健康的食品、对环境的负面影响最小以及兼顾百事可乐公司的劳动力。“今天的一些公司比很多经济体都大了,”她说，“我们是一些小共和国……如果公司不做负责任的事情，谁会做呢？”
变革型领导对管理者的启发
研究显示变革型领导产生几种积极的结果。比如，它的积极性表现在：（1）组织有效性的衡量方面；（2）领导有效性和员工工作满意度的衡量方面；（3）员工对其领导者和他们当前工作团队更加认同；（4）高水平的内在动机、团队凝聚力、工作分工以及设置目标与其领导者的一致性。
除了我们提到的事实——最好的领导者既是交易型又是变革型的，变革型领导对管理者还有三个重要的启示。
1.它能提高个人和团队的成绩 你能使用刚才描述的四种变革型领导行为来提高个人的成绩——比如工作满意度、组织认同以及业绩。你也能使用它们来提高团队的产出——当今组织的一个重要难题便是，在哪些地方人们倾向于与他人合作而不是独立工作。
2.它能用于培训任何层级的职员 不仅是高层管理者，任何层级的人员都能被培训具交易型和变革型行为。 这种对员工的领导培训应该基于构成领导人才培养基础的整个公司的理念。
3.它能被道德的和不道德的领导者使用 道德的变革型领导者帮助员工增强他们的自我意识。不道德的领导者可能选择或者培养顺从、依赖和服从的下属。为了确保从变革型领导中产生积极的结果，高层领导者应该做到以下：
.使用道德规范。公司应该创造和加强建立一套清晰稳定的道德规范。
.选择正确的人。招聘、挑选和晋升表现出道德行为的人。
.使业绩期望反映员工待遇。围绕员工待遇制订业绩期望；这些期望应该在业绩评估过程中能被评估。
.强调多样性的价值。培训员工看重多样性的价值。
.奖赏高道德行为。识别、奖赏和公开表扬那些表现出高水平道德行为的员工。
14.6 四种其他观点
主要问题：如果有许多方法成为领导者，哪一个最合适我？
本节概要
我们考察四种其他的领导观点。领导者-成员交换模型强调领导者与不同的下属有不同类型的关系。在共享领导理论中，人们在领导过程中共同承担责任。在服务领导理论中，领导者为员工与组织提供服务。电子化领导理论表示领导者通过信息技术与他人互动。
四种其他领导观点值得讨论：（1）领导者-成员交换领导模型；（2）共享领导；（3）服务型领导；（4）电子化领导。
领导者-成员交换领导
领导者-成员交换领导模型（leader–member exchange model of leadership，简称LMX模型）由乔治·格雷恩（George Graen）和弗雷德·丹塞罗（Fred Dansereau）提出，强调领导者与不同的下属有不同类型的关系。不同于我们所描述的其他关注领导者或下属的行为和特质的模型，LMX模型关注管理者与下属之间关系的质量。同样，不同于其他预设领导者和下属之间关系稳定的模型，LMX模型假设每一个管理者-下属关系都是独一无二的（这个被行为学家称为“垂直对偶”）。
圈内交换与圈外交换 通过领导者授权和分配工作所产生的这种独一无二的关系，能产生两种领导者-成员交换关系。
·圈内交换。在圈内交换中，领导者和下属成为伙伴关系，这种关系是彼此信任、尊重、联系和共同命运感。下属或许会接受特别的任务，并且也可能有特别的权利。
·圈外交换。在圈外交换中，领导者成为一个监督者，未能够创造一种相互信任、尊重和共同命运感的氛围。比起圈内交换关系，下属得不到管理者足够的时间和重视。
领导者-成员交换模型有用吗？ 尚不明确为什么领导者选择特定的下属成为圈内交换的一部分，但可能这些选择是出于协调性和能力的原因。当然，积极的圈内交换关系是与组织目标、管理者与员工之间的信任、工作氛围、领导关系的满意程度，特别是对每个雇主都很重要的工作绩效和工作满意度联系在一起的。一项七年时间的研究发现，领导者-成员交换模型不仅能预测护士和计算机分析员的流失率，同样能预测包括提升能力、薪酬水平、奖金收入等职业成果。
共享领导
单一的命令领导和多人间的共享领导，哪一个更好？或许，共享领导是最佳的。共享领导（shared leadership）是团队同时进行的、持续的、相互影响的过程，人们在其中共同承担领导责任。这是基于人们需要共享信息和共同合作以完成任务的理念。这种领导方式最适合人们在一个团队中工作，参与复杂的项目，或从事知识性工作——需要专业技术人员自愿贡献智力资本。研究人员开始探索共享领导的过程，结果是充满希望的。举例来说，团队中的共享领导被发现与团队凝聚力、组织公民行为、团队效用正相关。
案例
共享领导：科技公司分散权力
各种各样的组织都在进行共享领导。举例来说，各个医室和诊所雇用的员工超过42,000名的著名的梅奥医院，依靠共享领导来提供高质量的健康护理和顾客服务。福特汽车公司最高层的三个人实行共享领导已经有一段时间了。在谷歌，技术总裁谢尔盖·布林（Sergey Brin）、产品总裁拉里·佩奇（Larry Page）和首席执行官埃里克·施密特（Eric Schmidt）三人是共同掌权的。
MySpace是全球发展最快的网站，拥有1.1亿的“朋友”。生活在洛杉矶的汤姆·安德森（Tom Anderson）和克里斯·德沃夫（Chris DeWolfe）创造了这个网站。《财富》杂志这样写道：“为了促进当地粉丝和朋友之间的联系和交流……谁联系了朋友……他们在事业上拥有了一份友谊，并且很快在友谊的基础了建立了一番事业。”当新闻集团首席执行官鲁伯特·默多克（Rupert Murdoch）向MySpace的母公司报价5.8亿美元时，他们接受了这笔交易，但是仍然是主要的决策者，德沃夫是首席执行官，而安德森是总裁。德沃夫是公司的大脑，这个聪明的人拥有引人注目的愿景；安德森是公司的灵魂，他了解用户的需求。
思考：
如果你和一个朋友共同领导一个企业，哪个角色更适合你：公司的大脑还是灵魂？
服务型领导：满足下属和组织的目标，而不是自己的
“服务型领导”这个词是罗伯特·格林利夫（Robert Greenleaf）在1970年提出的，这个词不仅体现了他在AT&T公司作为一名管理研究者的背景，同样体现了他作为一名哲人和虔诚的贵格会教徒的思想。服务型领导者（servant leaders）关注提供更多的服务给他人——满足下属和组织的目标，而不是满足自己的目标。
被描述为“一个谦逊、努力付出、不求回报而只是帮助他人成功的人，”加利福尼亚大学洛杉矶分校前任教练约翰·伍登（John Wooden）就是这样一个例子。伍登带领这个大学的男子篮球队获得十次全国冠军。沃尔玛公司的山姆·沃尔顿（Sam Walton）认为领导就是向员工提供产品、培训和支持去服务顾客，从而让他们完成工作。家具制造商赫曼米勒公司的前任主席马克斯·德普雷（Max De Pree）和他的员工推行一个“盟约”。他认为，领导者应该给予员工“足够的空间以使双方能够付出和收到诸如创意、坦诚、尊严、欢乐、康复和包容等美好的事物”。星巴克首席执行官霍华德·舒尔茨同样是一个服务型领导的重要实践者。舒尔茨采取措施以确保员工拥有健康保险并且工作在积极的环境中，从而使星巴克的品牌得到很好的延续。
服务型领导并不是一个应急的管理理论，恰恰相反，它是关于生活和工作的一种长期的、变革性的理论。下面描述了服务型领导者的十个特征。（见表14-6。）一个人如果试着采取这些特征，将大有收获。
表14-6 服务型领导者的十个特征
1.注重倾听。
2.能够对他人的情绪感同身受。
3.关注治愈他人的痛苦。
4.自我省察优势和劣势。
5.运用说服力而不是职位权力来影响他人。
6.广泛的抽象思维。
7.有能力预见未来的结果。
8.相信自己是员工和资源的服务者。
9.对员工成长的承诺。
10.在组织内部和外部营造和谐。
电子化领导：全球网络的管理
互联网和其他形式的高级信息技术已经使得组织间的互动（电子商务）和顾客与供应商的互动（电子贸易）有了新的可能方式。在电子技术背景下的领导方式称为电子化领导（e-leadership），指利用信息技术实现一对一、一对多以及组群和集体之间的互动。
一个电子化领导者不需要是一个技术大师，不过他（她）需要了解足够的信息技术来改造传统的组织架构。一位作家这样描述电子化领导者，“他们拥有全球化的想法，认识到互联网在打开新市场和改变已存在的事物。”他们不担心在小战役上与对手竞争，因为他们忙于创造包围并摧毁它们的企业。《电子化领导》的作者哈佛商学院教授奎因·米尔斯（D. Quinn Mills）认为，那些个人公司将被更广阔的全球网络所取代，单个CEO将不足够管理。因此他认为，20世纪的管理强调竞争，未来的组织将围绕知识共享和开放式交流展开。
这些观察表明电子化领导意味着处理许多的责任，其中一部分列在了下表中。其中一些责任是：通过合作关系发展商业机会、重组公司以融入全球网络，使公司的组织结构去中央化以及使员工充满活力。（见表14-7。）
表14-7 成功电子化领导者的六个诀窍
1.创造未来而不是更好的现状。不管你现在的事业有多成功，它都可能由于网络经济的迅速变化而一夜间崩溃。关注新的可能性而不只是简单地应对今天的问题。
2.创造一个“可教愿景”。当史蒂夫·乔布斯创办苹果公司时，他的可教愿景是将开发出使用起来像自行车那样简单的电脑。想想你的组织需要做哪些与众不同的事情以使其处于行业的顶端。调查企业拥有的最好最亮的明星产品，传统市场是怎样转变的，并且做好抓住新机会的准备。
3.遵循顾客而不是你自己设定的战略。忘掉你对自己的产品和服务的喜爱吧。最重要的是你的顾客是否喜爱它们。与你的顾客交流他们的需要，而且你可以怎样更好地服务他们。让顾客设定公司的方向。
4.培养合作文化。电子化领导者并不从高层下达指令。他们让团队在组织中有机发展，并且鼓励人们质疑工作方式。开放非正统的战略。
5.思维全球化。科技使你可以和全球的顾客、供应商、战略合作伙伴建立联系。不要忽略这个机会。严谨地寻找最适合经营的地方并且寻找机会存在的地方。
6.以信息为乐。这包括所有的信息：隔夜销售数据、顾客满意分数、员工流失率、及时发货率、撤单数等。科技使电子化领导者从一切可以察觉到的细节中了解企业。不360度全范围观察企业在发生什么，并且相应地调整战略——你可能忘记要领导企业走得更远。
本章小结
14.1领导的性质：施加影响
领导是影响员工自愿追求组织目标的能力。管理者和领导者是不一样的。管理是处理复杂的事情，而领导是应对变革。公司通过规划和预算、组织和人事、控制和解决问题来管理复杂的问题。领导则是通过设置方向，安排人们去完成一项议程以及激励和鼓励人们来应对变革。
