还有就是几个和他一起挖砖头盖房的工人。惟一的遗憾是不能把他们都留下来。因为1993年金飞把整个工厂捐给了怀柔县的贫困乡，后来金飞从事的行业又无法雇佣他们。到现在金飞还能想起为赶订单加夜班的情景，车间里放着迪斯科音乐，有一句歌词是“快，快，快快快!”金飞和工人们一起随着音乐的节奏，往布上印花。开始时人少也没有三班倒，累了就在桌子上合衣睡一会儿；冬天有的女工怕冷，就钻在布堆里睡，睡醒了接着干。工人们只挣40元钱，但真是玩儿命地干活。金飞他们辞职后，履历表职业一栏写的是社会闲散人员。从国家机关的干部一下子掉到了社会的最底层，没人看得起。是工人们的信任，给了金飞抵御失落和屈辱的勇气，他们是金飞精神上的支柱。当时金飞只有一个特别朴素的想法：一定要干好，不能让他们因为跟了陈金飞而没有饭吃。随着时间的推移，这种想法升华为强烈的责任感。在忍受屈辱，克服困难，寻找机遇，面对挑战的过程中，练就了良好的心理素质。金飞之所以能够每天面对巨大的压力就是得益于这些宝贵的精神财富。
但是通产集团的二次创业和其他有作为的企业一样，他的高层干部必须不断地更新换血。
在陈金飞的通产集团，有一帮创业期间同甘共苦的难兄难弟，这些“开国元勋”完成了初级阶段的创业，在企业规模扩大以后，囿于自己的知识贫乏和经验短缺，很难胜任新的企业领导工作。在这方面，陈金飞不搞任人惟亲，而是知人善任，惟才是举。最近他聘请了原首钢公司总经理赵玉吉担任集团公司的总裁，他本人专做董事局主席，同时，率先在私营企业完成所有权与经营权相分离的尝试。
宋如华：让员工参股成为公司的真正主人托普集团在企业改革方面，明确产权关系，进行股份合作制改造，建立现代企业运行机制。在有关领导的关心和支持下，托普集团对集团公司资产进行全面详细的评估，分成若干股份，包括国家股、集体股和个人股，根据员工贡献大小和参股数量等多种因素把个人股份分配给每个职工。这样，理顺了企业的全部产权关系，使每个职工成为公司的真正主人，有效地调动了员工的积极性、主动性。
1998年，国有企业资产重组的潮流使托普与四川长征结合到一起，重组后的“托普软件”从此诞生，这标志着托普集团拥有了自己的上市公司，成为国民经济的“第一集团军”中的一员。托普集团的高速发展正是源于对国有经济和政策形势的战略性的准确把握，选择从事的电子信息产业符合国民经济的发展趋势，加上不断开发品质优越的产品，努力实现产品经营与资本运作的有机结合，从而实现了企业规模的快速扩张和综合实力的不断增强。
1999年，中国共产党十五届四中全会制定出关于国有企业改革的重大决策，提出了“结构大调整，机制大转换，资产大重组”的总体思路，以及“有进有退，有所为有所不为”的指导原则，这一重大决策，不仅仅对国有企业的深化改革有重大意义和深远的影响，给包括托普在内的民营高科技企业也提供了新的机遇与挑战。
作为社会主义市场经济的重要组成部分，各种所有制性质的企业如何为发展国民经济、增强国家综合实力、提高人民生活水平发挥积极作用，是每一个有责任感的企业都不得不认真思考的问题。
孙甚林：从“火车头”到“旗舰”的管理模式孙甚林把1993年至2000年从事房地产业称之为第一次创业，从2001年开始，他进入了公司的第二次创业。
孙甚林之所以有这种划分，是因为从今年开始，公司在经历了前几年的资本积累后，规模在逐步扩大，企业资产总额达78116万元，流动资产75997万元，原来“火车头”式的管理模式已不再适应今天的发展。今年在建的工程就有江北五里店地区的南方上格林、高新区的彩甸苑、长青苑、永川南方花园、渝北国际科技培训基地和重庆科技会展中心等项目，新开工面积达35万平方米。为适应这种蓬勃发展势头，再想在“火车”上下功夫，想提速已不能产生质的飞跃，速度提快了，甚至会脱轨。孙甚林改变了公司的管理模式，称之为“旗舰”式，这也是第二次创业区别于第一次创业最重要的地方。
所谓“火车头”式管理其实就是我们称之的直线制管理模式。第一次创业时，公司尚处于一个滚动开发的运作模式，集团公司的高层领导为“火车头”，他的一举一动将影响到下面每一个“车箱”的前进方向和轻重缓急，如果“火车头”决策失误，将会导致整个“火车”停滞不前。因此，公司规模的发展已迫使公司在管理机制上有所突破和创新，“旗舰式”也就应运而生。
所谓“旗舰式”管理，也就是我们所称之的事业部制管理模式。每一个单独的项目就是一艘军舰，每艘军舰都有自己的方向，上面有其独立的船长，而整个舰队的指挥船就游移在各船舰中间。此时，由原来的一个总经理变成了若干个总经理，一个房地产公司也就变成了若干个房地产公司。孙甚林坐在指挥船上，任何事情都由“舰长”自行解决，各经理碰到确实解决不了的困难求救时，他才过去支援。如有一个子公司的报纸广告策划得越来越差，到了无法收场的地步，总公司马上派营销部骨干人员过去予以协助。
集团化的事业部管理模式，带给总公司的除了可以无限制地加大发展步伐外，还可以进一步提高公司的整体竞争力。
总公司成了成本控制中心，每一个分公司都成了利润中心，总公司利用集团的优势集中采购原材料，先给厂家开出3个月期限的承兑汇票，使其付款有保证，因此可以降低原材料价格，甚至比经销商的价格都低。向几个定点质量过硬的生产厂家进行招标，又达到了保证质量的目的；同时还可以杜绝材料采购员吃回扣。
正因为控制了成本和质量，集团公司方可从2000年7月开始率先在重庆市销售“放心房”，2001年5月又对新开盘的南方上格林实行“四包”，即“包换、包修、包赔、包退”承诺，同时也以“建造老百姓买得起的好房子”为开发每一个楼盘的宗旨。
孙甚林并不满意自己的现状，虽然在重庆房地产业自己也算得上最大的企业之一，但相对于万科的年营销额20多个亿，香港的新鸿基地产每年30多亿港元的利润，孙甚林觉得自己的摊子并不大。《福布斯》将之列为重庆市房地产界惟一一个上榜的富豪时，孙甚林感到肩上的压力更加沉重了，必将以更加奋发向上的心态取得快速发展。
左宗申：棋高一着，佣金代理制创奇效宗申集团诞生于摩托车行业卖方市场向买方市场过渡的特殊市场环境下，在撞击市场之门时，宗申走的是营销实用主义道路，主要是“增资”、“借网”、“聘人”。“增资”即加大销售成本的投入，实行“拉网式宣传、地毯式营销”，要求全员跑销售，连总裁左宗申也亲自上阵，层层压担子，把指标细化分解到每一个片区经理和每一个销售人员的头上；“借网”即搭别的企业网络便车，让利于经销商；“聘人”即重金聘请同行业的销售骨干人才，迅速增强企业自身的力量。宗申集团在2000年以年薪60万招聘人才的佳话已广为流传。
“我也正在选择我的接班人”，左总说，“我并不打算让我的儿子来接班，他在国外读书，他有他的事业。”从这一点又可以看出，宗申之所以具有较强的市场竞争能力，就是因为宗申能不断以新的思维方式调整企业。
不过，宗申集团也不总是如鱼得水，也常常会遇到麻烦。总代理制的推行，由于市场竞争的不断加剧，抢夺网点资源如火如荼，终端市场瞬息万变；同时，伴随摩托车价格走低，让利经销商的政策没有充分惠及零售商及消费者，导致网点销售质量未明显好转。不过，敏锐的宗申集团发现，当企业在确立产品以市场为导向的发展战略时，必须以终端市场建设作为营销的重要工作，建立自己的专有销售网络，这样，“一方面厂方直接掌控零售网点，抵制竞争对手的侵袭，避免网络震荡；另一方面缩短销售链，让利经销商也让利零售商，让宗申产品与消费者面对面接触，使集团更直接获取市场变化的第一信息，保证在开发适销对路的产品上领先对手。”
根据这一思路，2000年以来，宗申集团在营销策略上推出代理佣金制，与总代理制双轨运行。代理佣金制的核心就是厂方直接参与、管理零售市场的营销模式。在执行过程中，宗申集团充分考虑到区域市场的差异，让代理佣金制先在摩托车市场竞争最为激烈的江苏、内蒙古、山东、上海等地实行。
同样，宗申集团也没有靠一个政策包打天下，在承认市场差异的前提下，厂方与所有的零售商都单独签订三方协议，具体反映在让利价格上也各不相同，零售商与零售商之间也是背靠背。
佣金代理制及三方销售协议充分调动了零售商的积极性，从实际效果来看，仅2000年上半年就实现销售收入近12亿，同比增长21%，行业排名由第5名跃升至第4名。
在分析摩托车竞争状态及展望未来时，左总说：“现在摩托车市场竞争升极，业内‘洗牌时代’尚未来临，市场大战在今后几年内将全面爆发。要立于不败之地，宗申集团当前一方面是通过完善组织体系形成强大的营销能力，另一方面是完善售后服务，提供强大的营销后勤保障，力争在3至5年内，摩托车年产销售量突破200万台，发动机300万台，销售收入400亿，股票在海外、国内分别上市，让宗申集团真正成为行业领头企业、中国一流企业、世界500强企业。”宗申集团以其敏锐的市场眼光和超前的思想意识，给整个行业起到推动作用。“中国龙，宗申梦”。对于未来，左宗申信心十足。
朱保国：自我嬗变，打破家族管理模式1998年浙江金义集团董事长陈金义在国内私营企业里首先打破家族管理模式，被业内认为是中国私营企业自觉适应市场的典范。朱保国在改革企业家族式经营的道路上虽不能一步到位，却也苦心改革了多年，随着公司站上第二轮起跑线上，妻子、朋友一个个离开了“太太”。朱保国很早就开始在企业内部建立以产权为纽带的母子公司体系，并在员工中搞个人持股，高层人员更是以股票期权予以激励，“留人要留心”，这是他的一贯思维。
在管理、营销、技术、资本重组等企业改造均按国际化指标运作几年后，“太太”药业的档次明显提高了许多，并逐渐摆脱了早期民营企业的“土”气。举个例子，当年当姜伟坐在沈阳考虑花30万元请一个留学生是否值得时，朱保国的中高层已全面从合资企业“吸”进顶尖人才。
如今私营经济的地位和作用已写进《宪法》，一些特别关照私营企业的政策已在不断出台。
“太太”药业的盈利能力和国际化的规范运作吸引了国际资本市场的眼光。3年前收购海滨药厂时国际著名投资集团美林集团主动向“太太”抛来“绣球”，参与投资后美林集团力主“太太”在美国上市。在1999年底彻底完成公司制改造后，“太太”药业引进了多家战略投资，股东总数达到35个，其中不少是社会法人。
中药制剂不被西方承认一直是这一国粹进入国际市场的障碍，这是中国药业企业的心病。2000年，朱保国花了几千万元人民币第一个试验引入西药检测设备检测“太太”口服液，并得到了一系列被欧美市场承认的化学成分数据，为“太太”药业走入欧美铺设了一条高速路。
当长远战略模糊和企业战略实施不坚定，不合理的市场流动资金链成为中国为数不少的保健品企业失败的根源时，朱保国在纵深发展上做得很漂亮，也很稳。
但朱保国仍称他有困感，这种困惑是整个社会文化方面的：“私营企业受到歧视不是出台一两部法律能够解决的”，“政策改变容易，而整个社会和民族的文化改变却是企业等不起的”。识时务者为俊杰，不能改变社会，那就改变自己，通过上市做透明企业以求更好地保护自己，朱保国潜意识里有这种“根”。因此他希望上市，希望不断地把企业做大做深，做到在国际上有地位。
