“强势融合”。国内外资源的联想控股有限公司（以下简称“联想”）。联想的故事人所共知，从收购兼并IBM的PC事业部，到创办国际化的产业投资基金，联想迅速与国际型大公司接轨融合，并开始主导全球化的市场竞争。
总之，据我多年的一线操作和近距离观察，中国的跨国公司确实已到了破土即出的状态。未来30年，将是中国企业创造本土化跨国公司的30年。
很多人都觉得我的判断太早也太乐观，对此持强烈的将信将疑的态度。“中国企业的跨国困境”、“中国土壤培育不出跨国公司”的说法也颇有市场。但以上四个案例，恰恰可以佐证我的观点，它们就是中国最有希望成为跨国公司的几个领袖型企业，我把它们称为“跨国公司胚子”。
这样的“胚子”其实还有很多，并不止此四家。最有意思的是一位跨国公司中国区的老总，先后在北电、摩托罗拉等高层任职，后又到一家跨国公司任中国区总经理，当时，我们中国一家大企业跟他谈判，谈到后来他干脆跳槽出来了，跨国公司中国区总经理都不干了！他说，他干了那么多家跨国公司，每次都在中国看到同一个过程：先是一个外国大公司独家进来，然后一大群外国公司都杀进来折腾，再过一段时间就让中国的公司弄明白了，冒出来华为、大唐等“青出于蓝而胜于蓝”的中国公司，甚至打得跨国公司都没脾气。最后，则是中国公司开始踌躇满志地进军世界。他先后做过多种产品、产业，几乎回回都是这种结果。他认为，国外跨国公司已不再适应这个时代，外国这些大公司迟早会败在中国企业手下。在他身上我真的体会到什么叫“识时务者为俊杰”。
在中国，不仅制造业如此，金融业也是如此。现如今中国经济中最大的潮流之一，就是全球大基金的管理人，在形成个人的品牌信用之后，一旦国家金融政策进一步放开，一旦过剩的人民币大量流向本土的产业基金和风投基金，他们一定会纷纷“跳槽”搞人民币基金，投资中国产业，分享中国的成长红利。与全球的金融家一样，他们知道目前世界经济中真正的大机会很多都在中国。
这便是中国跨国公司未来必成气候的真正背景。
和君创业近十年来的努力焦点，是一直在持之以恒地寻找“企业领袖苗子”，并力图通过我们的全方位服务，让这些苗子有机会发育成长为真正的领袖，真正的未来跨国公司。这是我们的一贯志向与既定目标。古话说：取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下。立意高远，才能纵横天下，才能扬威国际。这正是我前面所提到过的“中国经济崛起与中国本土跨国公司的崛起直接相关”的理论，即“跨国公司坐标转换理论”的实践表现。
总之，中国经济崛起的最高境界，是企业的国际接轨，而这一接轨的重要前提，要从领袖企业胚子开始。“寻找领袖型企业”，“寻找跨国公司胚子”，为它们服务，让它们不断扩展自身的全球视野，也让它们把自己的竞争优势，在国际化竞争中充分发挥出来。
●23
北汽福田：企业家与追求卓越力
北汽福田的“老三大步”
北汽福田的发展分三个阶段。
第一阶段是农用车产业战略升级，把第一代拖拉机扣壳子和第二代拼装简易农用车的产品，提高到用汽车的标准技术制造的低成本农用车，即“第三代农用车”的战略升级。这次战略提升分三大步跳跃：第一步是与北京汽车摩托车公司（就是当年郑焕明二次创业而来的企业，以下简称“北汽摩”）联合，拿到汽车技术与汽车生产线，解决了产品的设计与制造问题；第二步是百家企业造福田，由全国几十家配套厂与几十家销售公司入股，打通了企业的采购与销售环节；第三步是企业上市融资，打通了资本市场，取得了公司继续发展十分短缺的资金，这就是北汽福田最常说的光辉历史--老三大步。
1998年，北汽福田的总经理王金玉与常务副总张希勇来访，请我们做咨询顾问，研究下一个10年的战略发展问题。我们在这两位老板的领导下，上承老三大步之势，下推新三大步的战略规划：第一步将农用车转化为轻型卡车，进军城乡结合部，满足城市小型卡车需求和农村卡车、轿车两用车的需求；第二步向农机具、拖拉机、三轮农用车扩展，满足农村市场的全面需求；第三步提升为一流的综合汽车公司，从中型卡车与面包车入手，向大客车、重型卡车不断升级，为进入轿车行业奠定基础。当时，我们预测到2006年，北汽福田将靠新三大步战略达到销售收入260亿元。
当时，公司内部和汽车行业的多数人对这一战略并不认同，觉得无法相信会实现这样的战略。但是，王金玉是一个很有远见的企业家，表面看沉稳内向、不善言辞，但内心深处不仅涌动着无数的战略构思，而且擅长以精细化分析使其落地。我们制定出新三大步战略之后，他就四处招揽人才，公司搬迁进京，全国收购兼并。2007年，公司汽车产业营业收入达279亿元，同比增长405%；营业利润446亿元，同比增长461%，公司高端产品比重上升，收入、利润增加幅度很大，发展势头强劲。如果把分拆出去的农机和重工合并，整个福田的收入达400亿元以上。
从1998年至今，我们为北汽福田做过发展战略、财经公关、金融功能发育、收购兼并服务和奔驰合资谈判等多个项目。最近，我们又为博龙公司（美国前五位的产业基金）做投资顾问，与北汽福田探索汽车产业的全面合作。
在此期间，北汽福田又在进行国际接轨的第三次跳跃。下面从2002年的与跨国公司奔驰的合作入手，重点分析北汽福田的国际接轨进程。
新三大步让汽车业“指路登天”
2000年，北汽福田的新三大步战略走到一个关键的十字路口。在公司向轻型卡车、联合收割机、中型卡车、拖拉机、面包车、SUV等各种产品顺利扩展之时，王金玉面临一个重要选择：在市场定位过程中，仅仅定位于低端市场，全面整合三轮农用车行业的二流、三流企业，还是进军重型卡车的中高端市场，投资第一流的重卡生产线，生产自主品牌的欧曼重卡？公司内部争议很大。
当时，我们正在帮助北汽福田收购兼并，也参与了两个机会的选择过程。
农用车是中国汽车市场的一个畸形儿。在90年代中期，公款消费的汽车市场向私家车转换，第一个转换热点出人意料地出现在农村而不是城市，低价格的农用车井喷式爆发，突然达到了每年200万辆的产销量。1999年至2000年间，当城市私车消费开始启动时，农用车已开始退潮，特别是低端的三轮农用车，竞争日趋激烈，一大批企业都处于亏损边缘。
北汽福田在三轮农用车领域进行了很长时间的技术准备与市场准备，公司开发了很好的产品，局部市场的初步尝试也已完成。这时，除最大的时风三轮农用车厂之外，山东、安徽等地的各家企业都有联合的动力。如果迅速出手，北汽福田可以提前实现10年规划的收入目标。
但是，就在我们到处与三轮农用车公司谈判收购之时，我国高速公路建设和物流产业发展都在进入快车道，中高端市场的重型卡车进入北汽福田的决策视野。为此，我在北汽福田的一次战略研讨会上，根据王金玉的战略思想和我们80年代开始形成的对中国汽车工业的看法，发表了一次北汽福田“产业上天”的理论讲演。
我认为，中国汽车工业不如日韩，没有独立的自主品牌，没有保护良好的本土市场，没有政府全面扶植的大公司，这就叫“上不着天”。与此同时，中国汽车工业不如巴西和西班牙，没有全面对外开放，没有为跨国公司的组装产品打造零部件基地，没有形成全球化的组装中心，这就叫“下不着地”。
在王金玉看来，中国企业与欧美日韩的汽车企业竞争，在商用车领域有明显的价格优势。北汽福田从小吨位卡车起步发展，在国内取得了低端商用卡车成本的绝对竞争力。目前，公司已完成中高端、中重型卡车领域的技术升级，并开始将中高端卡车技术工艺延伸到面包车和大客车。北汽福田正在从以“低成本”为主向以“高技术、低成本”为主的汽车公司提升，从而踏上了中国汽车企业一条特殊的“上天之路”。沿着这条路，北汽福田最有可能成为世界级大牌汽车公司。
王金玉的战略调整速度非常快，他从2001年开始，迅速上马重型卡车生产线，吸收消化了包头北方奔驰公司的重卡技术，将中国低成本制造嫁接上了德国的高品质技术。不久，北汽福田又从日本聘请本田公司的原副社长--JIT实时管理的鼻祖来公司顾问。在此期间，王金玉用一年多的时间认真学习日本的供应链管理体系，从一个低成本的小公司思维进入了大公司运营的境界。2002年8月28日欧曼重卡新车下线，2003年8月28日，第1万辆欧曼重卡下线；2003年，福田欧曼全年销售完成近15万辆，以惊人的速度进入重卡前四强。2007年，福田重卡销量56646辆，销售名列全国第五位，市场占有率为116%。
与奔驰巨人的风云际会
北汽福田在完成了战略升级的跳跃后，下一个目标就是全面国际接轨了。2004年，和君创业又开始为福田做金融服务，在研究福田的资本价值和未来投资方向时，我提出了与奔驰战略合作的建议。
从1997年到1998年，我们给中国第一汽车集团公司（以下简称“一汽”）做顾问时就知道，奔驰卡车一直在与一汽进行合资谈判，但直到世纪之交，双方维持10年之久的谈判并无结果。因此，我们主张北汽福田的未来目标，以商用车国际化为内容，以与奔驰合资合营为概念，进行福田公司的资本运作。当时，在福田内部，大多数人认为我们的构想仅仅具有概念意义，是一种金融炒作。
就在这一重要时刻，华晨公司接收“一汽金杯”，并与宝马公司战略合作，在世界引起了强烈的反响。为此，我借口北汽福田的面包车与金杯的面包车彼此杀价竞争问题，介绍王金玉与华晨的苏强、仰融二人谈判，探讨双方的市场合作。金杯的汽车战略确实另类，完全从一个外行角色起步向国际化发展，将国际金融、投资产业和国际汽车服务产业引进中国，靠一批国际化眼界极高的狂人创造了产业奇迹。这一点，使我和王金玉在这次谈判中极受震撼。在苏强和仰融的思维里，宝马的品牌功效+国际化的设计开发服务+中国汽车的成本优势+国际化金融的支撑，几者相加之后的华晨，就是下一个本田或下一个现代。
基于这些交流，我们联系了奔驰中国公司，请王金玉与福田的董总一起参加做了双方的第一次交流。那次见面是在北京的奔驰中国公司办公室，一开场就很戏剧性：奔驰对福田毫无了解，一头雾水；我们又在放大传播福田能力，说北汽福田是中国的低廉成本、日本的柔性管理、德国的高精技术的三位一体，是中国产量最大的卡车制造公司。奔驰中国的一位总裁助理一直在客气委婉地质疑我们，整个场面十分尴尬。王金玉那天的感觉特差，他为此而提前离开。福田的董总留在那里也是如坐针毡……但是，就是从这样磕磕绊绊的起点上，北汽福田与奔驰的谈判拉开了序幕。不久，奔驰方面做出一个重头举动：奔驰中国公司安排奔驰全球总公司副董事长在访华期间访问北汽福田。我猜想，奔驰此举恐怕不仅仅是我们游说的结果，而是奔驰方面想做出一个多元谈判的姿态，以此来增加与一汽谈判的筹码。但那次访问效果极佳，用王金玉自己的评价“这是一次奠定合作基础的访问”。
在双方谈判期间，我们又与高盛直投一起，参与了北汽福田与世界最大的柴油发动机公司康明斯的合资项目投资论证。全世界的卡车总量第一是奔驰，其60万辆的产量主要集中在中重型领域。而福田的卡车总量已是中国第一、世界第二，产销量达45万辆，但主要在轻型领域。为此，康明斯为全球的轻型卡车开发了低排量的柴油发动机，与北汽福田独家合资，并面向全球开拓市场，使合资企业成了全球经营此类产品的母公司。北汽福田的国际化接轨走出了战略性的第一步。
进入2008年以后，奔驰与北汽福田的谈判已进入尾声，并最终签下一张全中国汽车企业无人可比的合资合同。奔驰拿出最新的重型发动机，福田拿出欧曼品牌的重型卡车生产线，双方成立一家高端发动机经营和中低端卡车经营的合资企业。该合资企业为全球运营中心，总部设在中国，在巴西、墨西哥、印度、俄罗斯等国家设立分支机构，在全球经营合资的中低端商用车，并在发展中国家代理奔驰的高端卡车。这时北汽福田已然默默地具备了跨国公司的基本雏形。
反观中国改革开放以来的汽车产业发展史，我们汽车企业的对外合资都是一个模式：国际大公司出技术、出品牌，把合资企业建成一个经营中国市场的分支。这种合资不可能让中国企业实现上天愿望，成为走向全球的跨国公司。因为，合资企业的无形资产有偿使用，车型开发受国际总部的各种制约，所有决策都必须有利于跨国公司的全球布局，中国合资企业不得冲击外方的全球市场。
但是，北汽福田的两个合资，都是超越了所有中国汽车企业的合资模式，真正成为强强联合的跨国公司总部。特别是在奔驰合资企业里，中方与外方各有自己的无形资产，合资企业独立地面对全球扩张。
2008年9月，我带博龙资本管理有限公司（以下简称“博龙资本”）的亚洲区董事长拜访北汽福田。博龙资本在美国投资控股了克莱斯勒汽车公司，又百分之百买断了美国最大的客车公司。
在双方交流的预备会议上，王金玉与我一起向博龙资本讲了一段福田的战略理念。汽车产业的跨国整合有两种模式，一种是中国传统合资企业的模式，是爷爷与孙子的合资。孙子永远是孙子，受到爷爷与父亲的各种管束，不可能成长成独立决策的儿子，更不可能变成跨国经营的父亲。从中国几十家合资公司的经验看，没有一家升级变成儿子的。还有一种是跨国公司之间的合并整合，这是类似于同性恋性质的整合，多数合并都以失败告终。国际大品牌之间的重组，由于文化各异，几乎没有成功先例。
北汽福田的两个合资，都是发达跨国公司与发展中国家领袖企业的互补性合资，实际上是再造了一个独立竞争全球市场的跨国公司。这种合资对中国汽车产业而言，才具有全球经营的战略意义。
