一是客观环境发生重大变化，房地产业风雨飘摇。隆基泰和应该战略收缩还是战略防守，抑或是干脆战略转移？产业大势的判断至关重要。此种状况类似于1995年到1996年的房地产市场，人们争论的焦点是何时复苏。
二是房地产的发展模式，会不会因为市场波动而走向成熟，从关系型和资本型的土地资源抢夺模式，走向能力型和创新型的市场竞争模式？这一难题将决定公司的战略方向和管理模式。
三是房地产的管理体制，能不能从个人化、随意化的管理，走向组织化和规范化的管理？这一问题涉及组织变革、管控方式与人力资源管理，是公司管理体制调整的企业文化基础。
大魏总有言：隆基泰和企业发展已很有规模，在全国房地产业进入前40位没问题，但反而感觉问题更多、风险也大。企业之船越大，越有急渡三峡狂流之危势。
因此，大魏总等人对房地产业，多少已存急流勇退之心。
企业的逆势对策
我们研究隆基泰和的战略，是基于房地产下行的大势，基于国家金融收缩的调控政策。研究重点，是为其找出三大战略支点，涵盖战略防御、信用筑底和重装出击三大块，看看能否经受经济紧缩政策的考验并有所作为。
第一个支点属战略防御：成本房地产。隆基泰和长于中小城镇的房地产开发，并具有低成本运作的核心能力。从土地开发到资金周转，从设计性价比到建筑施工控制，从定价政策到销售方式，隆基泰和的成本竞争力都是一流的。为此，我们认为在紧缩政策之下，成本竞争反有优势，更有利于置竞争对手于死地，隆基泰和应该在市场偏冷的县级城镇，在二三级城市的经济适用房领域重点突破，引导一个冷地区的房地产，有步骤、有计划地将市场由冷推向热。
在此过程中，一旦我们用低成本、低价格打败竞争对手，就可以用收购兼并的方式，形成四级城市、五级城市房地产的全新竞争格局，使得这些地区的供求能够达到平衡，在快速发展中加快资金周转速度，从而取得经济效益，避免风险。
第二个支点属信用筑堤：功能房地产。隆基泰和在河北各地已形成了很好的商业房地产品牌，并从白沟开始延伸到工业房地产和定制房地产。因此，在功能房地产方面，隆基泰和要注重金融创新，把客户用房买房的动力，引导到公司金融创新的轨道上，形成物业投资经营的模式。
所谓物业投资经营模式，是指重新构造房地产公司金融信用的运作系统。传统的房地产开发商，都是超越企业信用进行基础开发项目，靠关系拿地、靠关系找贷款，永远把公司放在没有稳定现金流的开发商位置上，靠赌博式的项目投资来实现资金周转。在我们看来，隆基泰和的白沟商业，因品牌信用而不断增值，应该通过向客户出租铺面并收取商业铺面的保证金等方式，实现“聚资融资-商铺建设-出租物业-收取租金（现金流）”的稳定周转，这同时会为稳定长期的融资和股票上市奠定基础。
第三个支点最出彩，属重装出击：区域房地产。我们与隆基泰和共同构建“两白一城”的重大策划，被隆基泰和高度重视，即，把白洋淀整个旅游资源和温泉城的休闲资源，与白沟从箱包城转向小商品城的商业资源结合起来，然后把北京、天津和周边地区的旅游人流吸引至白洋淀，把休闲、健康产业聚焦到温泉城，并且把原来以批发业为主的商业房地产，逐渐转向批零结合的商业地产，模仿夏威夷把旅游业和商业结合起来的模式，做成一个全新的商业模式和房地产模式。
这样，“两白一城”的房地产就要变成一种专业性、行业性、功能性和区域性四位合一的房地产，把会展旅游、休闲旅游、观光旅游和购物旅游紧密地结合起来，将聚合人气与房地产开发紧密相连，将住宅房地产、工业房地产、定制房地产、旅游房地产、商业房地产都聚于一身，培养自己综合性的大公司运营能力，以这一概念为中心加速实现上市融资，进而打造具有长期竞争力的区域性的综合房地产公司。
以上三个支点的深入分析，让我们得出了一个共同的结论：中国的房地产正在发生重大转变，原有的中心城市热点正在消退，中小城镇、特殊功能和新兴地域反而有巨大的潜力和增值空间。因此，隆基泰和应该建立一个全新的产业理念：中国房地产正在从关系导向的土地资源抢夺，向资本导向的土地资源抢夺过渡，房产企业逐步转型为市场能力和金融创新导向的企业。我们在这一时期不是战略退却，而是组织战略进攻，在紧缩形势下加速房地产企业分化。
在规范管理上，我们提出要把个人化的项目管理（顺驰模式）转变为全新的事业部体制，即标准化的产品管理（万科模式）与功能化的专业管理（万通模式）相结合。在成本房地产和商业房地产的单一产品领域，模仿万科将各种管理标准化，把设计、工程、营销尽量多地外包管理，建立完善的招标管理规范，提高内外协同运营的能力。同时，在“两白一城”和整个公司的综合管理方向上，要学习万通经验，把项目管理、外包管理和专业管理结合起来，加强商业、工业、定制、旅游、休闲、健康等领域的专业管理能力，并将房地产金融功能独立出来，为整个集团服务。
为了实现上述组织变革和管理模式，我们提出要把预算管理与优化人才结合起来。要建立一套提升内部人才、吸引外部人才、淘汰无效人员和重用优秀人才的机制。因此，吸纳、使用和提升培养人才的一套规划与计划，也纳入了整个项目。
根据两位魏总的要求，我们为公司制定了三个层次的全员培训计划。
在员工层次，围绕工作技能、职业规范、基本礼仪、员工关系、道德修养、职位心态、利益冲突和职业设计进行系统化的行为培训。
在专业层次，围绕部门协同、企业管控、收购兼并与人力资源等各种专业问题，进行知识性、方法性、能力性和结果性的功能培训，以解决问题为导向进行有效的培训。
在职业经理层次，围绕全过程和全方位的预算管理。建立后备队伍，一边培训一边参与预算管理，形成职业经理人的竞争机制。
隆基泰和的能量
隆基泰和的大魏总，的确是一个悟性极强的战略家和企业家。我们的诊断报告一出，他已基本悟出了企业的未来方向，并在三个方面入手开干，其战略执行能量让人诧异。
在政策扶植方面，隆基泰和在周边中小城镇很快进行了摸底调研，发现房地产低谷导致土地供求关系正在发生根本性变化，极其有利于低成本房地产的战略推进。更令人大吃一惊的是，“两白一城”的概念一出，马上被大小魏总在各级政府广泛传播，并迅速购买了白洋淀湖边的几千亩土地，河北政府将这一跨县区域运作成一个副局级的开发区，省委省政府都高度关注这一区域的未来发展，使这一方案的战略地位大大升级。
在金融创新方面，隆基泰和很快分析了自己的银行信用、公司信用、信托信用和股市信用，认为公司有能力将无信用的开发商投资模式，转化成多种信用并用的大型置业公司模式。为此，魏总制定了“做实功能房地产--从商业起步转化为物业出租升值模式；做快成本房地产--在低成本领域加快开发速度；做高区域房地产--用‘两白一城’概念上市融资和合作融资，尝试探索金融创新的途径”的战略。
在企业管理方面，隆基泰和迅速任用了一大批职业经理人，使公司的管理向组织化和规范化快速迈进。
中国房地产的政策思考
中国房地产商在宏观调控中面对的问题是极其严峻的。我国90年代初中期进行了第一次宏观调控，曾经摧毁了过热地区的房地产业的投机疯狂、投机炒作、投机梦想，但是，就像泼脏水连同孩子也倒掉了一样，这也严重打压了内地房地产正常的需求，使得全中国的房地产进入了低迷期。这次宏观调控，房地产也是首当其冲的受害者，金融危机后，我国的房地产一度严重滞销，今后也难免会面临周期性的起落涨跌，房地产业的重新分化调整势在必行。
隆基泰和的经验表明，中国需要推行新加坡式的二元房地产的基本政策：一方面，将经济适用房用更加市场化的方式推进，建造超低档次的百姓组屋，由政策扶植房地产商的周转，放出更多的土地资源，实现工薪阶层的买房愿望。另一方面，为高档住宅、写字楼、商业地产制定各种引导政策，像美国解决次贷危机一样扶植大型房地产公司收购兼并，加速房地产业的重组整合，减缓市场降温的金融风险。
十几年前，中国房地产业的调整，优化出了一批有竞争优势的大型房地产公司，并且出现了爆炸式的效益和增长。那么这次房地产的大调整，对所有的房地产商同样都是一个考验，谁能调整好战略，抢得先机，以最快的速度完成转型，谁就能在未来的发展中立于不败之地，并找到战略提升的机会。最近，我们又开始给隆基泰和做组织管控的咨询，发现国家宏观政策的改变给具有战略眼光的企业打开了巨大空间，隆基泰和的三大战略都取得了巨大成功，四家银行发文件推广其经验，公司的成本房地产在承德大获全胜，置业房地产在白沟四期出租中火暴抢购，“两白一城”计划也在快速推进之中。目前，该公司已调动出了30亿元以上的银行信用，并在金融创新方面开始探索新路。
有本事有能量的企业家到政府去要政策、要扶持、要优惠，是中国改革30年来诸多企业家们一直向往的。关键是你要不要得到，以及凭什么资本去要。21世纪以后，平等竞争的企业谁能争到政府的政策，虽然也有政治，也有关系，但更会有既不是政治也不是关系的战略性创造的作用。怎样创构出有吸引力和关注力的企业战略，怎样让这战略性的因素不仅为社会广泛关注而且为政府所认可接纳，让企业战略也升级为一定意义上的政府战略，由此得到战略性的政府扶持，是相当一批企业在思考、在探索、在追求的事。
隆基泰和的大魏总给我们展现了企业家在政府政策获取力上的一个典范表演。他首先在“两白一城”的区域战略上编制成十分出彩的发展构想，打动了省政府，一经取得了政策的全面倾斜，便导致了手中土地价值增值；其后又将其转换为市场化战略，后来在箱包城四期、五期的发展中利用了政策；之后在市场做起来，取得大量物业产权后，对银行的抵押能力也大规模提升。结果是卖房更多、卖价更好，赢得了银行贷款政策的倾斜，贷款拿到了几十个亿；吃了大甜头后并不知足，又研究如何模式复制，从承德到天津、北京，一路走高的同时，也在各地区的扩张投资中优先聚焦于可能的政府性扶持力上，研究如何选择并组建项目才会得到政府的政策性倾斜。这就是“政策倾斜力的模式复制”。其跳跃式发展的经验告诉我们，通过企业家与政府扶持力的结合，能够扩展自身的政策观和扩大自身获得政策扶持力的机遇，已是越来越重要的一项“真功夫”。
