中国的国际化对接当然还有艰难的路要走。应对入世压力，得到最大收益只是第一步，而乐观向上的心态则是我们克服前行障碍的有力支撑。消极悲观是没有出路的。
我选了两个案例研究这一历史时期。
新疆中基实业股份有限公司（以下简称“新中基”）是一家番茄酱生产与加工企业。2000年我们进场咨询时，它还是一个小外贸公司重组而来的新手，天天在研究入世以后怎么培育核心竞争力的问题。但是，短短几年间，新中基在全球的地位如日中天，无人可比。目前，公司的规模已达50万吨加工能力，居全球第一。
中国对外贸易运输（集团）总公司（以下简称“中外运”）是一家以外贸运输为主业的大型物流服务公司。1997年，我们为它做咨询顾问，强烈地感受到他们因与全球市场接轨而产生的危机意识，“入世危机”是全公司最常用的词汇。1998年，中外运制定了自己的物流产业发展战略，提出10年达到100亿元的收入目标，许多人对此半信半疑；而到了2006年，公司收入已突破460亿元；2009年，中外运与中国长江航运集团合并重组，改名为中国外运长航集团有限公司；2010年，中国外运长航集团的营业收入为94651亿元，截至2010年年底，资产总额为116554亿元。
以上两个案例，都是入世冲击波的产物，是在入世压力与挑战面前崛起的本土大公司的故事。从1999年到2005年，中国企业的入市危机感迅速转化为入世机会观，从被动性地接受入世，到迎来几年之后产业大发展、国内市场与国际市场的成功接轨。
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新中基：企业家与自我提升力
新中基的崛起
新疆的番茄种植产业具有得天独厚的自然条件优势，所以新疆地区有大量农民种植番茄，并且出现了数百家番茄酱加工企业和贸易企业。20世纪80年代以前，世界番茄酱加工企业绝大多数在欧美地区，但由于番茄的种植、加工成本过高，欧美番茄酱生产企业从80年代开始纷纷外移。当时的外移趋势是聚焦到与新疆同一纬度的土耳其，整个产业布局处于大变动之中。
在此期间，揭开“红色产业”整合序幕的是新疆德隆。在新疆维吾尔自治区政府的扶植下，新疆德隆开启了红色产业系统化产业重组的历程。首先，新疆德隆收购了新疆屯河投资股份有限公司，并以这家上市公司为核心，全面进军红色产业--收购兼并新疆混乱竞争的中小型番茄酱加工企业，整合起7万吨的生产能力。当时，中国番茄酱出口只有5万吨，7万吨能力无疑形成了“中国最大”的概念。在整合完成后，新疆德隆向两极扩张，一极开拓全球市场，另一极推动自治区政府组织农民进行科学化种植和规模化管理，把番茄的种植基地紧紧抓在手里。两极共同运作的直接结果就是刺激了新疆屯河的股票不断升值。随后，新疆屯河通过股市募资，全面更新设备，投资建设了22万吨产量的大型现代化工厂。在技术水平、能力和规模效益方面，远远超过了土耳其，成为具有明显后发优势的大型番茄酱企业。
尽管如此，新疆屯河也只是整合了新疆地区番茄酱的半壁江山。因为新疆的行政体系颇为特别，生产建设兵团属于中国计划单列的副省级单位，自行管理内部行政、司法事务，受中国中央政府和新疆维吾尔自治区政府双重领导。大批兵团下属师、团一级也建立众多番茄酱加工企业，并有兵团所属的大量农民种植的番茄基地。因此，新疆屯河完成整合后，难免又面临着新一轮的竞争压力。盲目杀价竞争的局面并未根本扭转。这使新疆屯河在大规模投资后，面对着巨额亏损的压力。所以怎样把建设兵团的番茄酱产业整合到位，形成大公司规范竞争的格局，就成了企业市场生存的前提问题。
新中基是一家以番茄酱贸易起家的公司，在与独联体和俄罗斯的贸易中，完成了原始积累。以此为基础，新中基从建设兵团获得了上市指标，把兵团所属的多家番茄酱企业打包重组，并整合了许多无关的企业，实现了上市融资。
新中基的创业者是刘一，一个看似随意、潇洒，实际却极具商业天赋和经营智慧的老板。第一次见他是在1999年，我们谈论的热题是他的老本行--外贸，研究入世之后中国与欧美、与独联体、与发展中国家的贸易格局是否会有变化。这时，新疆德隆的战略思路已经成形，新疆屯河要借助入世进军全球，用中国制造的番茄酱征服世界。为此，我们以极其乐观的态度宣传新疆德隆经验，认为入世对这一产业利大于弊。刘一在受到思想启发时，憨厚的笑容中会瞬间迸发出强烈的激情，其天赋和智慧也随即展露，给人很大的交谈成就感。那次谈话促成了我们一单成交最快、金额最高、到款最快的咨询项目。三天后我们就飞往新疆进行诊断了。
10年之后再看新中基，它已是一家以番茄原酱为基础，以番茄制品深加工为重要业务，集番茄种植、生产、加工、贸易、科研开发为一体的国家农业产业化龙头企业。从2000年到2005年，新中基公司在番茄产业上累计投入了29亿元，拥有优质番茄原料基地50万亩，公司番茄制品综合生产能力达到605万吨的规模，建成现代化番茄加工厂18座，引进世界先进生产线49条，位居世界同行业第二位。
新中基的战略定位
在我们进入这家公司之时，它已经是一个多元产业体系，包括农业种植、农产品加工、葡萄酒生产等多种产业，但企业的核心战略方向并不突出，因此怎样选择产品和聚焦产业，就成为新中基面临的重要难题。
但是，到新中基考察和诊断后，我们对问题的看法发生了重大变化。我与刘一在向兵团分管农业生产资料和金融的领导汇报时，提出由新中基重组兵团的农业保险公司，设计农业产业化的特殊险种，吸收国外农业产业化的合理因素，创造兵团独有的农业产业化模式，为全国农业的深化改革铺路的方案。我们的汇报，得到了兵团领导的高度评价。
基于上述思想，我们提出聚焦红色产业，建立新疆的红色产业秩序，为入世以后的全球扩张奠定基础的战略。具体的战略构思是：
第一，学习与提升战略。在新疆德隆整合红色产业的基础上，学习新疆屯河并超越新疆屯河，形成新中基的红色产业扩张模式。为此，我们与刘一一起设计了新中基的种植、收购、加工、物流、销售的管理流程，并对全球的销售战略做了很多探索。
第二，协作与重组战略。当时，新疆屯河的番茄酱产业已成规模，新疆德隆正收购汇源果汁，向深加工领域进军。为此，我们设计了新中基与新疆德隆两大公司统领红色产业的三条道路。一是协同竞争，双方按全球大公司竞争规则行事，互守价格准则，划分势力范围，避免恶性竞争。二是重组产业链，形成上下游协作关系。由新中基全面接盘番茄原酱产业，与新疆屯河形成上下游关系。三是互换产业经营，由新疆德隆重组棉花产业与制糖产业，双方互换产业，各自聚焦各自产业，形成作物带垄断协同的农业产业化格局。
第三，延伸与复制战略。我们认为红色产业的成功，将为新中基打开进军全疆其他农产品开发的大门。为此，我们围绕未来新中基的产业延伸领域进行了十分广泛的研究，涉及制糖、棉花、蓖麻、乳品、马牛羊养殖等。同时，我们还研究农业产业化模式的复制方法，为新中基设计新产业的进入之路。
在全面分析了新中基的战略发展方向之后，我们又进一步研究了新中基的战略执行力。我们认为新中基作为一家外贸起家的公司，整个团队具有明显的商人特征。而中国的外贸模式不是真正商业流通能力的建设，而是一种中间人运作的掮客模式。它不像日本综合商社那样具有分销能力和市场终端能力，而仅仅局限于居间买卖。这就使得新中基内部做买卖当中间商的风气很盛，商业渠道、产业化运营能力和战略思维都非常弱。于是，我们提出新中基从商人型管理团队向上走，提升战略思维和金融思维，培养一批战略家与金融家；向下走，要提升经营者的系统管理思维，形成企业家的能力，培养一批专业化的职业经理人，把企业的各种功能运作到位。“正确的路线确定以后，干部就是决定的因素。”为此，我们在人力资源规划领域里对新中基做了很重要的咨询，给它提出了一个人力资源的提升方案，希望它用大公司的产业文化去提升和吸引人才，分几个步骤来提升公司战略执行力，最终达到与国际市场接轨。
新中基的战略转型
在战略发展上，新中基迅速把做不成气候的多元产业全部淘汰和出售掉，并且在新疆德隆出现资金危机后，吸收了大批新疆屯河的人才。至此，公司把资源全部聚焦在番茄酱产业，进行了全方位的规模扩张，取得了惊人的效果。
第一，新中基在处理完一批多元化产业后，聚焦到了番茄酱产业。在起步期里，我们推动新中基与新疆屯河进行了大量的沟通和协商，从而避免了双方的盲目竞争，给后起的新中基开拓了较为宽松的扩张空间，使新疆番茄酱产业实现了良性的互动发展。
第二，根据对整个番茄酱产业的研究，新中基首先运用体制优势，把兵团的农户用准军事化方式进行组织，形成了完整的产业化链条。同时，新中基在设备设计和领先方面超越了新疆屯河。随着新中基的规模扩张，国外最好的设备厂商开始提供各种卖方贷款，使得公司扩张过程中的资金周转压力全部外移。另外，公司团队大多是做外贸出身，具有国际化视野，他们又运用人才优势，在国际营销方面取得了长足进展。
第三，新中基原来是一家偏重独联体外贸的公司，2001年以后，该公司抓住中国入世的机会，全面进军欧美市场。特别是在与国外大食品公司合作方面，重视OEM外包服务，为大公司提供番茄原酱，拆迁大公司的上游产能，扩大自身规模。目前，该公司产销量已达60万吨，成为全球第二大番茄原酱生产企业。
第四，2006年以后，新中基开始全面向深加工进军，它收购了法国的普罗旺斯公司，并与美国品牌合资重组，聚集了法国、美国的深加工技术标准和管理能力，建立起一个全新的深加工企业。现在，新中基已经在深加工领域遥遥领先于其他企业。
新中基应对入世经验的思考
新中基应对入世的历史，更多的不是基于传统产业的危机与转移，而是注重全新产业机会的捕捉和运用。也就是说，新中基原来的独联体边贸，对入世压力的敏感度较低，危机意识居于次要地位。这时，我们偏重于机会分析，推动该公司的入世机会把握。从1999年到2001年的两三年间，这种机会意识还是感性化的，到了2002年至2006年，机会意识不断强化，并转化为理性的竞争意识。新中基已经开始以更加主动的姿态迎接入世，其战略思维也更具有理性色彩。所以，与1999年面临入世压力的中国大多数企业相比，新中基在应对入世上明显居于前列。
新中基的产业聚合与战略转型，揭示了企业家自我提升能力与速度的极端重要性。这个案例表明，说到底，到了战略型企业家时代，要想跻身于战略型企业家之列，彼此间最后竞争的，就是企业家自身在相应时段中对企业全面性把握的能力。新中基的刘一等人以机会捕捉见长，具备“机会意识”的眼光和胆魄，敢于抓住切入国际化大市场的机遇。但如果仅仅如此，而不能提升和培育相应的大产业与大市场的系统化能力，还是以前居间买卖的那些掮客本事，这个意识与胆魄就是空的。短短几年中，新中基在自我能力的提升上，真是令人刮目相看。按其原有能力看，因其产业散乱不聚焦而有“组织分散化倾向严重”的问题；按其原有素质和组织管理看，有“人力资源管理几同空白”的毛病；按其整体管控看，则有“决策、控制管理基础薄弱，信息管理缺乏概念”的不足。而国际接轨、做大做强的机遇，往往是稍纵即逝，蹉跎不得的。
刘一们深谙提升之义，贵在不断否定旧我以开创新我。人不能提着头发离开地球，成功的提升之道也要暗合大道。这就是我们通过深入实践长期观察得来的“势道法术力”分析框架。新中基先是完成战略方向的“位势之升”，果断甩掉无效资产及业务，全力聚焦到自身所强的番茄酱产业；其后则是“修道之炼”，整个高管团队经过顽强的痛苦历练，完成了从贸易型转向产业型、从商业型转向实业型、从本土型转向国际化型的能力转轨；再就是针对组织管控和人力资源效力的“明法之治”，很短时间内优化到位；然后是“精术之功”，全面引入细化管理、流程管理、信息管理等手段；最后则是资本市场的“发力之飙”，凭资本运作赢得企业市值的大幅倍增。
下大决心、花大力气，按照入世与国际产业接轨的要求提升自我。新中基要想揽全球以壮其怀，把作为核心确立的红色产业扩张到全球规模，把自己变成理念先进、管理先进、能力接近或达到国际水准的大公司，其“提升速度”和“提升幅度”就成为生死攸关的关键点。企业的功能再造，企业的管理升级，企业人员的素质强化等，又涉及决策体制的变革、控制模式的变革、经营方式的变革、管理手段的变革，从企业领导者自身的提升到管理团队的全面提升，所有这些，都是新中基国际化辉煌业绩背后艰辛而有力的支撑，也是新中基国际战略大转型、整体产业大跃升中最大的“背后看点”。
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中外运：企业家与企业再造力
中外运今昔
中外运是中国一家国有大型外贸运输企业，它是由计划经济时代的外经贸部运输局转化而来的。当时，中国整个外贸体系以专业化垄断外贸为特征，中化、中粮这样的行业性大外贸公司，垄断着全国同一行业的对外贸易。相应于这种外贸机制，中外运就成为唯一一家网络遍布全国与全球的准物流公司。全国的进口都通过它的五个口岸子公司，分拨到全国各个城市的直接用户；同时又通过全国分支机构，把所有外贸物资运送到口岸，通过中远等航运公司运向全世界。
历史上，中外运是一个多式联运集于一身的大型服务性公司，由国家把空运指标、铁路运力指标和汽车运输各指标分配给中外运，中外运再组织货源，运用各种方式统一运营全国网络。1984年外贸体制改革，外贸权下放地方，各地外贸公司独立运营，中外运无法维系全国大一统的局面，随之进行全面下放改革，将所有地方公司脱钩下放，形成了全国上千家地方外运公司各自经营的局面。
