以1993年年中出台的“十六条”为标志，这场紧缩性调控以严格控制货币发行、严厉纠正违章拆借资金、严肃压缩信贷总规模、加强房地产市场宏观管理等为主要内容全面展开。面对局部过热，政府全面紧缩、收紧银根、控制投资、严控税收。1993年7月，在全国金融工作会议上，国家领导人要求各大银行像反腐败一样来推进全面收贷工作，足见其调控的力度。
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玻璃产业整合：企业家与逆势用力错机会
洛阳浮法玻璃集团有限责任公司（以下简称“洛玻”）始建于1956年，是世界三大浮法玻璃工艺之一--“洛阳浮法”的诞生地，也是目前国内唯一一家同时具备055mm～25mm全系列生产能力的大型玻璃制造企业。公司现拥有13条现代化的浮法玻璃生产线，年产多种色调、多种规格的优质浮法玻璃2000多万重量箱。
中国耀华玻璃集团公司（前身是秦皇岛耀华玻璃厂，以下简称“耀华”）创建于1922年，是中国乃至远东地区第一家采用机器连续制造玻璃的工厂，被誉为“中国玻璃工业的摇篮”。2000年6月，对同处秦皇岛、同为国家520户重点企业的秦皇岛北方玻璃集团有限公司实施了并入整合工作。
洛玻与耀华是中国玻璃产业的两大鼻祖型领袖，这两个玻璃厂都是国家定点建成的大型玻璃企业。在经济过热期，两家公司都实现上市，洛玻在香港上市融资14个亿；耀华则在国内上市，也从股市融到大量资金。
然而，这两家公司在战略上都碰到了巨大的危机，他们对中国经济的大势和企业发展的时机做出了错误的研判，没有料到突然的紧缩带来了中国消费和市场的剧烈变动。于是，大量投资建成的先进生产线，突然面对的是经济的全面衰退以及全面紧缩带来的市场环境恶化。
90年代初中期，有一家咨询公司远比我们出名，那就是原国家体改委的司长孙效良与国资局的司长管维立共同创办的中华咨询公司。洛玻是中华咨询公司的老客户。管维立总裁找到我们，希望两家公司联合做一个战略重组的项目。
当时，点子公司的策划走的是媒体路线，而中华咨询的服务走的是官场路线，后者包揽了我国企业海外上市的所有咨询，影响力如日中天。“点子”与“中华”相互推动，形成了当时企业心目中对企业策划与管理咨询的基本概念。但是，在我当时的思维里，中华咨询的定位过于权力化，其服务领域也与证券公司交叉过大，企业的发展很难持久。然而，与中华咨询的这次合作，让我对孙司长的思维水平和管司长的国际化方法有了全新的体会。
在管司长看来，宏观调控调整导致股市暴跌，H股市场洛玻的股份严重缩水，所有的市值已经只剩5000万元港币。面临这样一个股市结构，怎样重新调整战略，找到新的利润增长点，不仅事关洛玻自身发展，还关系到整个中国企业在H股市场的形象。
最为严重的问题是，从经济过热的1992年开始，全国各地到处大上玻璃生产线七十余条，使得市场过剩全面加剧。洛玻在洛阳市周边地区重点投资了许多高端玻璃生产线，也因市场突然紧缩，受到全面冲击。因此，洛玻碰到的最大战略问题，是行业秩序的紊乱。所有的玻璃厂都在盲目杀价竞争，大公司反而处在绝对的劣势状态，形成“劣币驱逐良币”的逆向竞争。为此，原国家建材局曾经组织过70家企业，研究行业自律和价格约束问题。但是，市场经济的规律不以行政意志为转移，越是台上协同守价，越是台下加速杀价，价格联盟不攻自破。
总之，洛玻的问题不仅仅是一个企业自身的市场问题，还是宏观层面的战略布局问题。我们在调查中发现，连国外大型跨国公司在中国建立的合资企业，都无法应对中国的盲目杀价竞争，已经出现了退出的趋势。所以，我们把洛玻的战略问题定位于产业整合问题，是领袖型大公司怎样建立行业秩序的问题。围绕这一问题，擅长上市策划的中华咨询公司与我们合作，开始进行企业的战略咨询。
洛玻与耀华的产业整合方案
洛玻的咨询方案分为三个部分：一是行业整合的战略思路，二是洛玻与耀华的重组方案，三是区域市场的扩张模式。
在行业整合的思路上，我们认为中国的玻璃行业应该由两大巨头联手整合，就像当年我们设计的上缆与沈缆两强联合一样。惟其如此，才能取得在整个行业的绝对发言权。进一步地，我们提出洛玻与耀华的三种重组方案。一是松散式联盟：双方商定市场份额比例和地区市场的侧重分区，每个企业各自选择三个侧重区域，双方商定市场份额，按同一方式整合各自地区，双方共同受益。二是半紧密式联合：两大公司在集团公司层面互相换股，互持股份，并将集团公司的营销机构合为一体统一运作，形成更深层次的市场合作模式。三是紧密型重组：两大上市公司完全合并，靠行业整合调动股市，重新振兴H股和A股两大股市的股价水平，并从股市继续融资。同时，推进期权期股计划，把产业整合与局部MBO结合起来，实现现代企业制度的实质性突破。
在区域市场的扩张模式上，我们提出，两大公司分区共同重组当地一家玻璃企业，将其定位于低端产品生产与高中端产品物流服务的方向，逐渐完善集团协同竞争的能力，建立区域市场的竞争秩序。为此，我们在北京做了试点调研，并派人进驻洛玻的北京分公司，直接操盘销售，取得了几倍于原有销售额的业绩，进而全面细化了销售网络建设中的各种技术细节问题。
陈清泰与张人为的全力支持
洛玻与耀华的重组方案引起了原国家经贸委和原国家建材局的高度重视。我们在向当时的国家经贸委副主任陈清泰汇报时，认为这一方案已经突破了重庆钢铁（集团）有限责任公司试点的国有产权模式，开始探索全新的现代企业制度的大公司多元产权模式，试行大公司交叉持股的产权制度，靠企业家的能量实施新的产业整合战略，形成一套战略调整和制度创新相结合的模式。陈清泰对这一方案给予全面肯定。我们在向当时的国家建材局的张人为局长汇报时，认为这一方案将推动玻璃产业走出困境，改变分散企业盲目竞争的结构，并在整合基础上做出示范，刺激整个中国玻璃产业良性发展，最后形成一至两个大公司规范运作市场的格局。张人为对此方案也是给予高度评价。
因此，陈清泰和张人为亲自挂帅，组织了领导小组，并把洛玻和耀华聚在一起，进行了全面的战略分析和研究。洛玻的郭总与耀华的李总一拍即合，双方领导层很快达成共识，决定从松散型的合作开始，共同收购兼并外地各个玻璃厂。在收购完成后，协同运营，再走向半紧密，最后走向紧密，形成双方互持股份的格局，建立中国最大的玻璃集团。
重组失败的思考
但是这场重组碰到了国有体制的深层障碍。在双方企业家团队全力投入后，河南省领导支持中央各部门的意见，但是河北省却坚决反对重组。原因很简单：如果按我们这套方式重组，首先死掉的是河北当地的一批竞争力偏差的国有玻璃企业，河北省希望由耀华去带活这些企业。因此当地政府提出先要整合玻璃企业，合为一体之后再走向全国。客观地讲，当地建玻璃企业本身的发展布局就不合理。因此，耀华的李总坚决抵制地方政府的这套方案。最后河北省免掉了李总，我们的整合方案也死于襁褓之中。
李总被免职后，秦皇岛周边的北方玻璃集团及下属的一批玻璃厂被合入耀华，耀华的结局可想而知。同样，洛玻没有完成这一次重组，也留下了极大的产业遗憾。这一产业整合的思路，我们随后多有应用：在参与德隆的战略制定时，这一思路被成功运用于水泥产业领域，创造了新疆天山水泥的整合模式。即重组不同区域的企业，建立一套物流配送系统，对产业结构重新调整，建立区域市场秩序。后来，联想公司创办弘毅基金，我们又全面阐述了这一方案。目前，玻璃行业的整合实施者是弘毅基金，他们在全国分区收购重组，变成了中国最大的玻璃集团，而且成功地在香港上市。但是，弘毅基金的重组整合，已经距离我们做出这套方案有10年之久了。
玻璃业整合的失败，显示的是企业家与经济周期波动之间的关系。经济大势的起与落是发展的常态与逻辑必然，这在体制与市场剧烈转型过渡中的中国，更显得高深莫测。大起之后的经济大落，也远比市场经济成熟国家显得突兀和怪异。逆向竞争的怪事也正是这样发生的。这也让企业家在研判和把控经济波动方面，难度陡增--处于微观层面的企业，也因此不得不格外关注宏观大势的走向与风向。
按理说，经济低迷期是产业整合的大好时机，当年玻璃行业两大领袖公司的联合重组一定会带动整个行业的布局调整，加速行业市场的“水落石出”进程。这本该是低迷期应对高涨期大量上马的玻璃小厂乱象竞争的正确选择，是紧缩回落期必要的联手防御之策，也是打破逆向竞争的有效利器，只可惜在行政干预仍相当强大、地方保护仍顽固盘踞的当初，这一有高层领导认可并全力支持的联合重组方案半途而废，似应给复杂环境中的企业家们诸多警示。
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太平洋机电：企业家与颓势选择弃机会
太平洋机电（集团）有限公司（以下简称“太平洋机电”），由上海原中国纺织机械股份有限公司、上海纺织器材工业公司及所属33家企业于1994年8月12日组建而成。这一集团的整合创办与黄关从密切相关。
黄关从是90年代的传奇人物。在中国经济第一次紧缩中，上海多数国有企业都处在最困难的低谷期，黄关从临危受命，出任上海二纺机股份有限公司（以下简称“二纺机”）总经理。随后几年，中国经济开始复苏，股市不断高涨，经济走向热潮时期，黄关从迅速将二纺机包装上市，从股市中融到大量资金，使二纺机走出了困境。在此情况下，他毅然放弃二纺机，转任亏损状态的上海中国纺织机械股份有限公司（以下简称“中纺机”），把第二家亏损的国有纺织企业再次领出了亏损的深渊，并将该公司同样包装上市。
连创两大国企脱困和上市融资的奇迹后，黄关从在中国企业界名声大振。继而他又对准了更高目标，组建太平洋机电集团。这一集团要将两个上市公司和其他一些相关企业合为一体，并对上海纺织机械企业进行全方位的产业整合，最终建立起一个具有国际竞争力的大型纺织机械集团。
1994年，黄关从走马上任。不久，国有资产管理局的一位司长介绍我结识了黄关从。作为一个企业家，黄关从的精明强干、思想深度、过人魄力自不待言，第一次见面，我们就有同声相应、同气相求的强烈共鸣，并迅速将讨论聚焦到三个问题上。此番讨论一下就激发出我参与太平洋机电改革的急迫愿望。
第一，太平洋机电的战略发展前景。我们讲到了三菱、三井和丰田这些国际大公司的产生过程和发育历史。特别是丰田，也是从纺织机械起步，最后发展成为一个巨大的汽车工业集团的。当时，我们已经做了位于德阳的中国第二重型机械集团公司等很多装备制造企业的顾问，所以我们认为应该把上海变成大型装备制造业的中心，并据此整合全国装备制造业，进军国际市场。
